Tout dirigeant d’entreprise envisage et craint les événements cygnes noirs qui pourraient menacer leur activité.
De par la définition même des cygnes noirs, ce n’est pas là une mince affaire.
Certains scientifiques ont affirmé que la pandémie actuelle était une menace connue et, peut-être, inévitable. Cygne noir ou non, le COVID-19 a un impact sociétal et économique dramatique. Désormais, la question qui se pose aux dirigeants d’entreprise est la suivante : « Quel est le degré de résilience de ma société ? »
Il s’agit là du sujet de discussion principal au sein des équipes de management de toutes les entreprises du FTSE 100. Comment assurerons-nous l’activité si une grande part des collaborateurs tombe malade ? Comment pouvons-nous contribuer à ralentir la progression du virus ? Comment pouvons-nous garantir nos niveaux de service ? Et plus important encore, comment pouvons-nous garantir la sécurité de nos employés ?
Les sociétés de gestion d’investissements comme Schroders doivent en outre répondre à une question supplémentaire : pensons-nous que les opérations de trading se maintiendront, quel que soit le degré d’absence du personnel ?
Pour les sociétés n’étudiant que depuis peu des solutions aux questions les plus larges, il se pourrait qu’il soit trop tard pour mettre en place des réponses efficaces.
Pour celles s’étant préparées à ce genre de cygne noir, la réponse dépend en partie de la technologie, mais la culture de l’entreprise et la relation qu’elle entretient avec ses employés est tout aussi importante.
La solidité de ce contrat social, critique en temps de crise, est désormais mise à l’épreuve.
Jusqu’ici, les sociétés prévoyantes se battaient pour offrir le meilleur environnement de travail, en proposant salles de sport dernier cri ou encore médecins – voire dentistes – sur place. Mais aujourd’hui, à travers le prisme de l’épidémie de coronavirus, l’on constate qu’il ne s’agissait là que du premier niveau de ce contrat.
Il devient évident que le niveau suivant est un test mettant en évidence si une société est capable de s’occuper de ses collaborateurs – tout en protégeant les intérêts de ses clients – lorsque le système est soumis à une pression extrême.
La technologie est au cœur de cette solution. Nous avons étudié cette question après ma prise de fonction en tant que directeur général de Schroders en 2016. L’équipe de management a établi que, pour instaurer une vraie collaboration entre les différentes activités et renforcer la résilience de la société, la solution serait technologique. L’objectif était un cadre de travail flexible et dénué de toute entrave.
Offrir un cadre de travail réellement flexible permet de responsabiliser les collaborateurs et de forger une relation de profonde confiance. C’est pourquoi nous avons investi. Dans un premier temps, nous avons mis en place un système permettant à nos collaborateurs de travailler de n’importe quel emplacement géographique au moyen d’une simple identification. Ainsi, ils peuvent accéder à l’ensemble des systèmes qu’ils utiliseraient en temps normal au bureau ; nos équipes de service clientèle peuvent ainsi contacter les clients, nos gérants de fonds faire leur trading.
Ainsi, nous avons pu responsabiliser nos équipes et permettre à chacun de travailler de la meilleure manière possible. Cela permettait non seulement de travailler de chez soi, mais également de s’intégrer avec d’autres équipes dans nos nouveaux locaux. Après tout, le bâtiment avait été spécifiquement construit pour ce type de travail flexible. La collaboration a augmenté de manière exponentielle.
C’est pourquoi, lorsque nous avons pris la décision, plus tôt dans le mois, de diviser les équipes, nous n’avions aucune appréhension.
Grâce aux décisions que nous avions prises il y a déjà plusieurs années – pour offrir une véritable flexibilité aux employés –, nous nous trouvions dans une position forte pour gérer la situation.
Le premier défi était simple : diviser plus de 5.000 personnes, localisées à 34 emplacements différents, en deux équipes distinctes qui alterneraient par roulement entre travail au bureau et télétravail. Nous avions déjà commencé en Asie plus tôt cette année, nous devions désormais mondialiser ce fonctionnement.
Cette semaine, la deuxième étape – suivant les nouvelles directives gouvernementales – a consisté à adopter une stratégie de « présence du minimum vital », permettant d’assurer les fonctions indispensables au bureau et une interaction entre la majorité des collaborateurs, travaillant de chez eux.
À nouveau, la transition a pu être effectuée de manière fluide et efficace. L’élément essentiel à la réussite de cette transition a été une technologie fiable et polyvalente.
Grâce à nos bureaux virtuels, gérants de portefeuilles, analystes et traders bénéficient toujours de la même expérience, qu’ils se trouvent sur un site de Disaster Recovery (reprise d’activité après une catastrophe), au bureau ou chez eux. Ils ont un accès direct aux outils qui ont transformé nos pratiques de travail. Des processus auparavant manuels ont été modernisés grâce à Aladdin, un outil de gestion des risques et des portefeuilles. Des outils de collaboration, ainsi que des applications de messagerie et de chat, aident les traders à se coordonner avec les gérants de fonds et les département des opérations, tandis que Bloomberg ID Chat et Symphony permettent l’échange de messages sécurisés avec les courtiers et les contreparties. La liste de nouvelles technologies se poursuit encore, et nos équipes ont accès à l’ensemble de ces outils.
C’est pourquoi aujourd’hui, je vous écris ceci de chez moi. Comme l’ensemble de la société, je peux travailler en dehors du bureau en toute confiance, quelles que soient les tâches réalisées. Cette approche aide à protéger nos activités mais, bien plus important, elle permet de garantir la sécurité de nos collaborateurs et d’endiguer la propagation du virus.
Honnêtement, je crois que toutes les entreprises devraient fonctionner ainsi. Il ne s’agit pas juste de flexibilité au travail : il s’agit d’approfondir notre contrat social avec nos employés, de leur faire confiance à tout moment, en temps de crise ou non.
Personne ne peut prévoir quel sera le prochain cygne noir à émerger, ni quand il émergera. Cela n’empêche pas pour autant les entreprises de s’y préparer. Ce qui rend cela possible, c’est la responsabilisation de nos employés, appuyée par une technologie en perpétuelle évolution.
Plus globalement, il faut se souvenir que deux millions de personnes enchaînant les petits boulots n’ont pas de contrat social. Nous devons réfléchir en profondeur aux implications qu’a pour eux une période difficile comme celle-ci. Ce sont eux, les vrais perdants de cette pandémie.
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