ABN Amro België heeft met circa 12 miljard euro onder beheer in België een challengerpositie voor de grote private banks en grootbanken. Ze wil vooral ondernemers goed bedienen en sterk inzetten op open architectuur en duurzaamheid.
Dat zegt Joachim Aelvoet (foto), sinds april dit jaar de CEO van ABN Amro België. ‘We gaan inzetten op twee grote strategische pijlers: wealth management en corporate banking, waar we zowat zeven jaar actief zijn op de Belgische markt. We willen bedrijven op een goede manier ondersteunen, de onderneming én de ondernemer. Die twee aspecten komen dicht tegen elkaar, zodat we familiale ondernemers goed kunnen servicen. We focussen sterk op de ondernemers, zeker met het kmo-landschap dat in België sterk ontwikkeld is. Onze kennis van deze markt is sterk onderscheidend ten opzichte van onze concurrenten.’
Aelvoet vermeldt dat binnen wealth management een systeem van open architectuur van toepassing is. ‘Wat ons ook onderscheidt, is dat we gebruik maken van een subadvisory platform. Op de Belgische markt zijn er weinig of geen partijen die daar gebruik van maken. Een volledige open architectuur dus, maar we maken ook gebruik van de expertise binnen de groep, in dit geval Frankrijk, om de fondsenselectie te doen. Een mooi voorbeeld daarvan is dat we een mooie beheerder van duurzame fondsen hebben gevonden in de VS. Die heeft geen Ucits-licentie, maar kunnen we wel inpluggen op ons platform om aan te bieden via mandaten. Je kan niet enkel de beste beheerders zoeken, maar ook je eigen duurzaamheidscriteria toevoegen en op de kosten letten. Je beheert ook zo je eigen operationele risico’s volledig zelf.’
Kmo-ondernemers
Zoals gezegd zet de bank sterk in op familiale ondernemers, die vanaf 750.000 belegd vermogen bediend kunnen worden. Dat is hoger dan de vier grootbanken en andere spelers zoals Delen Private Bank en Degroof Petercam. ‘Al gauw zit je toch aan een belegd vermogen van 2 tot 2,5 miljoen euro. Vanuit Duitsland hebben we twintig jaar geleden ook een sterke expertise opgebouwd op het vlak van private equity. In dat segment werken we voor vermogens vanaf 5 miljoen euro.’
Alle partijen zetten in op duurzaamheid, maar Aelvoet stelt dat ‘het onderscheidende vermogen van de bank op dit vlak al twintig jaar tot uiting komt, denk bijvoorbeeld aan de joint venture met Triodos in 2004. We spelen op dit vlak dus wel een pioniersrol, en het is onderdeel van de bankbrede strategie en zit in ons DNA. Zo waren we in 2019 een van de eerste banken op de Belgische markt die een impactmandaat in artikel 9 konden aanbieden binnen het kader van discretionair beheer.
Ook de niet-financiële reporting is erg belangrijk. Bijna 90 procent van de gesprekken binnen traditionele banken gaat over relatieve performance. Wij willen ook in kaart brengen hoe de niet-financiële performance van de portefeuille eruit ziet. Veel beleggers zien niet wat de impact van hun portefeuille is. We stellen het bevattelijk voor: hoeveel vluchten van Zaventem naar New York werden er bespaard? Je wil de negatieve impact beperken zonder de prestaties van de portefeuille te compromitteren.’
Aelvoet stelt dat de vele wetgeving op dit vlak ook een zekere aarzeling heeft teweeggebracht. ‘Er bestaat onderhuids altijd een soort schrik om aan greenwashing te doen.’
Third party selection
Een team van zowat dertig analisten, dat gebaseerd is in Parijs, zorgt voor de third-party selection en fungeert ook als gatekeeper. ‘We beginnen met een kwantitatieve screening van zowat 150.000 verschillende fondsen. Er gebeurt ook een volledig due diligence van de beheerder, dat kijkt naar de stabiliteit van het investeringsproces, en filtert ook de geluksfactor eruit. Naast de due diligence van de beheerder gaan onze eigen teams ook ter plaatse om een operationele due diligence te doen. Dat is een vrij uitgebreid en tijdsintensief proces. We kunnen ook externe partijen die geen Ucits-licentie in België hebben helpen om hun expertise te verdelen op de Belgische markt.’
Aelvoet vermeldt dat de overname en integratie van Société Générale door zijn voorganger een belangrijk wapenfeit is. ‘Die is volledig en naar tevredenheid afgerond. Nu is de vraag hoe we de komende vijf jaar organisch kunnen groeien. We zijn de derde pure play private bank op de Belgische markt, maar de kloof tussen ons en de twee andere spelers is nog te groot. We gaan ons team van acquisition bankers en wealth planners verdubbelen en onze private bankers met 20 procent versterken. Een forse versterking van onze commerciële teams dus.’
Tegelijkertijd wil Aelvoet corporate banking en wealth management nog dichter bij elkaar komen. ‘Als je een familiale ondernemer bent, interesseert het je niet of de persoon met wie je spreekt een corporate of private banker is; het gaat om het vertrouwen in die persoon. Als het vertrouwen goed zit, kan die persoon de klant begeleiden op zijn volledige traject.’
En ten slotte, zo vermeldt Aelvoet, ‘willen we om het verschil te maken een persoonlijke aanpak cruciaal is in onze tak van sport. Het digitale is goed, maar het persoonlijke aspect zal het verschil maken, daarvan ben ik sterk overtuigd. We willen de juiste mensen in huis hebben, ervoor zorgen dat ze zich goed voelen en investeren in hen en hun expertise.’