‘We moeten meer plezier beleven aan het met elkaar oneens zijn, want dat leidt tot betere beslissingen.’ Dat zegt de Amerikaanse hedgefondsbeheerder Ray Dalio in een interview met Theo Kocken, CEO van risico- en pensioenspecialist Cardano.
Tijdens het Cardano Imagine event afgelopen woensdag werd een eerder opgenomen video-interview vertoond waarin Dalio vertelt over de manier waarop hij het roer omgooide: ‘Het is misschien wel het beste wat me is overkomen, hoewel het op dat moment niet zo voelde. Ik verloor enorm veel geld van zowel klanten als van mijzelf. Uiteindelijk moest ik zelfs mijn medewerkers ontslaan. En dit alles omdat ik er volledig naast zat. Vanaf dat moment houdt de vraag “How do I know I’m not wrong?” me bezig.’
Om die vraag te kunnen beantwoorden heb je volgens Dalio tegengestelde meningen nodig. ‘Mensen die het niet met je eens zijn en die je uitdagen om keer op keer kritisch naar je eigen standpunten te kijken. In de visie van Dalio maken tegengestelde meningen een besluitvormingsproces robuuster. Collectieve meritocratiebesluitvorming’, noemt Dalio het.
Bekijk het gehele interview van Theo Kocken met Ray Dalio over ideeën-meritocratie.
Margaret Heffernan, management-expert en schrijver, waarschuwt ook voor een aantal valkuilen als het aankomt op groepsdynamiek. ‘We horen van nature graag bij een groep. Sterker nog, we hebben liever ongelijk als dat betekent dat we onderdeel van de groep blijven in plaats van ons gelijk te halen en alleen te staan.’
Daarnaast zorgt groepsdynamiek ervoor dat niemand zich individueel verantwoordelijk voelt en hierdoor durft men meer risico te nemen. ‘When responsibility is everywhere, accountability is nowhere’, verwoordt Heffernan het.
‘Organisational silence’
‘Bij een unaniem besluit moet je altijd vraagtekens plaatsen. Stilte in de boardroom betekent doorgaan oorlog op de gang. Deze “organisational silence” hangt ook vaak samen met een charismatisch leider. Mensen hebben ontzag voor zo iemand en maken bewust de keuze om een mening niet te challengen’, aldus Heffernan.
Een vorm van opzettelijke blindheid, wilful blindness, volgens Heffernan. Het is niet alleen de titel van Heffernan’s boek, maar vooral iets waar we ons bewust van moeten zijn als factor die onze beslissingen beïnvloedt. ‘Bij opzettelijke blindheid draait het om de dingen die we kunnen en zouden moeten weten, maar waar we uiteindelijk toch geen weet van hebben. Dit komt doordat iedereen tot op zekere hoogte vooringenomen is, maar ook omdat we houden van de bubble waarin we soms verkeren. Alle informatie die verschilt van “onze wereld” negeren we het liefst ook, al wijst het er soms zo overduidelijk op dat we ernaast zitten.’
Als voorbeeld haalt Heffernan Alan Greenspan aan in de aanloop naar de financiële crisis. ‘Greenspan’s visie was dat niet-gereguleerde markten de meest veilige zijn. De Amerikaanse derivatenmarkt was hier een voorbeeld van volgens hem. Een visie waar hij trouw aan bleef tot het bittere einde, ook al volgden red flags die zijn visie ontkrachtten elkaar in hoog tempo op.’ Maakt dit Greenspan slecht? Absoluut niet volgens Heffernan. ‘Betere mensen maken geen betere beslissingen.’
‘Nooit geleerd om beslissingen te nemen’
Volgens de internationaal bekende neurowetenschapper Mariano Sigman (foto) moeten we bovendien niet vergeten dat er iets bijzonders is aan de manier waarop we beslissingen nemen: ‘We nemen aan de lopende band beslissingen, maar hebben dit gek genoeg nooit geleerd. Hierdoor kunnen we ook niet altijd even goed onder woorden brengen waarom we bepaalde beslissingen nemen.’
Aan de hand van een serie experimenten met het publiek maakt Sigman duidelijk hoe dit in de praktijk werkt en de conclusie is dat praten over je keuze een belangrijke stap is. Want door dit te doen, benut je een heel belangrijk natuurlijk mechanisme. ‘Praten over jouw keuze en de manier waarop je tot die keuze bent gekomen, corrigeert. Soms doordat je zelf beseft dat het niet klopt of, in het geval van een groep, doordat iemand anders je helpt.’
Kocken bevestigt de meerwaarde van die groepsdynamiek: ‘Door bijvoorbeeld in groepsdiscussies iedereen bepaalde rollen toe te wijzen, kun je countervailing power beter tot uiting brengen. Een belangrijk criterium is wel dat dit iemand met veel expertise, en daardoor een zekere geloofwaardigheid, is. Dat kan ook juist iemand van buitenaf zijn.’
Pre-mortem
En is eenmaal een besluit genomen, dan is het zaak om het proces van besluitvorming te evalueren. ‘Het moet dan niet alleen gaan om wat er goed ging, maar vooral om wat er beter kan. Binnen grote organisaties zoals DNB is dit een veelgebruikte methode’, vertelt Kocken.
Tot slot wijst hij op de zogenaamde “pre mortem”: ‘Als een besluit de potentie heeft om je kapot te maken, bedenk dan ook hoe dat zou gaan. Bespreek de dingen die mis kunnen gaan en ook hoe erg het mis kan gaan. Het maakt je besluit robuuster.’