Bijna een half jaar staat de Belg Gilbert Van Hassel nu aan het roer bij het Rotterdamse Robeco dat in handen is van het Japanse Orix. Een gesprek over Japanners, het bedrijf, zijn plannen en zijn visie op de toekomst.
Japanners hebben een grote liefde voor details. Dat zie je in alles. Denk aan origami. Ze houden ervan alles heel precies te vouwen. In de Japanse bloemsierkunst is alles ook helemaal in verhouding en is elk detail op zich al fantastisch.
Dit is iets om rekening mee te houden in de omgang met Japanners. Je moet goed voorbereid zijn en rapporteren op een zeer gedetailleerd niveau, op alle vlakken. Cijfers willen ze bijvoorbeeld tot 6 cijfers achter de komma, terwijl wij gewend zijn zaken af te ronden. Je moet er dus verder niks achter zoeken als ze dat aan je vragen, maar er gewoon je processen op inrichten.’
Aan het woord is Gilbert Van Hassel (foto). Bijna een halfjaar is de Belg die tot eind 2013 topman was van ING Investment Management, nu de baas bij Robeco: het Rotterdamse fondshuis dat in handen is van het Japanse conglomeraat Orix.
‘Japan is net als Nederland een consensuscultuur’, vertelt Van Hassel vanuit een vergaderzaal in het nieuwe Robeco-kantoor met uitzicht op het Rotterdamse Weena en het Centraal Station. ‘Maar een verschil is wel dat er in Nederland gediscussieerd wordt en vervolgens vrij snel iets besloten wordt. In een volgende vergadering kan hier echter weer op teruggekomen worden en vervolgens nog eens. Na het eerste besluit duurt de exercitie meestal dus nog vrij lang.’
Geduld is een goede deugd
‘In Japan duurt het vrij lang voordat er iets besloten wordt. In de besluitvorming worden alle mogelijke details betrokken. Geduld is in de samenwerking met Japanners dus een goede deugd. Maar als er dan een besluit genomen is, is het hele bedrijf ook doordrongen van de noodzaak ervan én klaar voor de uitvoering. De uitvoering gaat vervolgens veel sneller dan in Nederland.’
Dat Japanners de reputatie hebben heel hard en veel te werken en Nederlanders graag met het avondeten thuis zijn, ziet Van Hassel niet als een heel relevant verschil. ‘In Japan zijn ze wat flexibel werken nog wat minder ver dan hier. Waar het om gaat is niet hoeveel tijd je op kantoor doorbrengt, maar wat voor effect je inspanningen hebben. Dat Japanners vele uren op kantoor doorbrengen, wil niet zeggen dat ze effectiever zijn.’
Van Hassel kwam aan boord bij Robeco enkele maanden nadat de Japanse grootaandeelhouder Orix besloten had de structuur van het bedrijf aan te passen. Waren Transtrend, Boston partners, Harbour Capital en RobecoSam tot voor kort nog dochtermaatschappijen van de Rotterdamse assetmanager, inmiddels is Robeco een van de werkmaatschappijen die op gelijke hoogte als de andere onder een nieuwe financiële holding is gekomen.
Die verandering ging gepaard met het vertrek van nagenoeg de voltallige toenmalige raad van bestuur van Robeco. Op de vraag waar het bestuur precies op stukgelopen is en of dat mogelijk te maken heeft met de cultuurverschillen tussen Nederland en Japan, wil Van Hassel niet ingaan.
‘Ik geef geen commentaar op wat hier gebeurd is voordat ik kwam. Ik weet alleen wat mijn opdracht is en die is vrij eenvoudig: ik moet zorgen voor de best mogelijke performance voor onze klanten en drie- tot viermaal per jaar naar Japan komen om een update te geven. Een mandaat met zo’n grote vrijheid heb ik nog niet eerder gehad. Dat is wat je wil.’
Van Hassel werkte in de jaren negentig voor JP Morgan in Japan. ‘Een fantastische periode’, zegt hij daar nu over, ‘maar ik zat daar ook onder heel dankbare omstandigheden.’
Van ’96 tot ’99 was hij hoofd assetmanagement en private banking in Azië en president van de JP Morgan Trust Bank. ‘Dat bedrijf had bijna zijn hele bestaan al vrij veel verlies geleden. Mijn opdracht was er weer een gezond bedrijf van te maken. Ik kwam daar in een omgeving terecht waarin het niet goed ging. Dat weegt op de mensen. Als het dan langzaam aan beter gaat, begint het eergevoel terug te komen en herwinnen de mensen hun trots.’
Hij vertelt de groei te hebben teruggebracht door te stoppen met het werven van nieuwe klanten. ‘We besloten alles in te zetten op het vergroten van de bestaande mandaten. Doe je dat, dan gaat alles wat je opbouwt direct naar de winst, zonder dat er aanloopkosten zijn.’ Hier bovenop kwam dat de Japanse economie begon op te veren en er heel veel belangstelling was voor aandelen.
De Japanse overheidsinstellingen kochten ook heel veel obligaties en aandelen. Wij hadden een goede performance dus konden hier goed van meeprofiteren. In een paar jaar tijd hadden we een bedrijf dat een goede winst maakte.’
Na gesprekken
Deze casus heeft Orix ongetwijfeld aangesproken. Of het eerste initiatief om te gaan praten van hemzelf of van de Japanners is uitgegaan, laat hij in het midden: ‘Zoiets vindt altijd na gesprekken plaats.
Het was duidelijk dat er voor Robeco een nieuwe voorzitter werd gezocht. Daarvoor worden altijd executive search firms gebruikt. Hierbij waren een aantal elementen belangrijk: ervaring bij een assetmanagementbedrijf en affiniteit en kennis van de Nederlandse markt. Ik denk dus dat ze vooral hebben gekeken naar mijn ervaring bij ING IM. Het feit dat ik graag en goed in Japan heb gewerkt, zullen ze als “een element” hebben meegenomen.’
Gevraagd naar zijn eigen overwegingen vertelt hij dat hij na zijn periode bij ING IM een tijd vrij heeft genomen. ‘Ik had daar meegewerkt aan het opbouwen van een internationale assetmanager, maar als gevolg van de ontvangen staatssteun waren wij gedwongen onze asset-base te verlagen. We hebben onze activiteiten in Zuid-Amerika verkocht, de activiteiten in de Verenigde Staten naar de beurs gebracht en een stuk van het bedrijf in Azië verkocht.’
‘Daarna was het voor mij tijd even een pauze te nemen om de dingen te doen die nog op mijn bucketlist stonden. Ik heb vooral veel gereisd, gegolfd en gelezen. ‘Maar toen ik op een gegeven moment ’s ochtends en ’s middags aan het golfen was, realiseerde ik mij dat ik terug wilde keren.
Dan zijn er veel dingen waarvan je zelf zegt: “misschien beter niet” en een aantal dingen waarvan je zelf zegt “misschien wel”, maar de andere kant zegt: “misschien beter niet”. Maar toen ik een telefoontje kreeg en begon te praten over Robeco heb ik gelijk tegen mijn vrouw gezegd: dit wordt het. Een aantal maanden later was het rond.’
Eerste belegging ouders
Mooi aan Robeco vindt hij dat het een huis is met een grote naam en een lange historie. ‘Ik herinner me nog dat Robeco de eerste belegging was van mijn ouders. Ik was toen nog een tiener, dus was er verder niet bij betrokken, maar ik herinner het me wel.’
Wat Van Hassel ook erg aanspreekt is dat Robeco ‘een pure play’ is, zoals hij het noemt. Robeco is alleen een fondshuis en geen onderdeel van een bank of verzekeraar. ‘Het voordeel daarvan is dat dit je toestaat echt alleen op assetmanagement te concentreren. Als je onderdeel bent van een bank, dan wordt van je verwacht dat je de distributiekanalen voedt met nieuwe producten.
Als onderdeel van een verzekeraar is het natuurlijk interessant dat je verantwoordelijk bent voor het investeren van de general account. Maar aan de andere kant heb je ook third party-klanten. Dat kan tot discussies leiden.’ ING IM was beide. Van Hassel: ‘Hier heb je dat niet en kan je je 100% focussen op je externe klanten en dan met name op het bieden van de beste performance en de beste service.’
Alpha genereren
Dat is precies ook zijn plan. ‘Mijn doel als actieve assetmanager is alpha genereren. Als we dat doen, dan ben ik ervan overtuigd dat we ook zullen groeien, maar groei an sich is niet mijn eerste doelstelling. Wij moeten alleen producten ontwikkelen die toegevoegde waarde hebben voor klanten.’
Eerder zong het cijfer rond dat Orix wilde komen tot een wereldwijde assetmanager met in totaal zo’n 600 miljard euro onder beheer. Van Hassel zegt die doelstelling zelf niet te kennen, maar een dergelijke ambitie zich vanuit Orix wel te kunnen voorstellen.
‘Orix is in feite een private-equitypartij waar zo’n duizend bedrijven onder hangen. De meeste hebben vrij grote volumes, maar lage marges. Assetmanagement draagt dus voor Orix bij aan diversificatie. Orix heeft als doel een corporate return on assets van 3 procent en een return on equity tussen de 10 en 12 procent te behalen.
De return on assets van een assetmanager is oneindig, want de assets zijn van de klanten. De return on equity ligt tussen de 20 en 30 procent. Dat Orix assetmanagement als groeiparel ziet, hoeft dus niet te verbazen.’
Tegelijkertijd is het volgens Van Hassel duidelijk dat er goed gekeken moet worden of het huidige businessmodel van assetmanagers houdbaar is voor de lange termijn. ‘Je ziet dat er een nog steeds toenemende vraag is naar passieve producten, maar ook naar smart bèta factorproducten. Dit zijn producten met lagere kosten. Aan de andere kant is er sprake van toenemende regeldruk en wordt de regelgeving bovendien steeds complexer.
En dan hebben we ook te maken met demografische veranderingen. Steeds meer babyboomers gaan met pensioen of zijn dat al. Waardoor in toenemende mate behoefte is aan decumulatie- in plaats van accumulatieproducten.
Als gevolg hiervan nemen onze inkomsten af en onze kosten toe. En dan is er ook nog sprake van technologische veranderingen. Denk aan machine learning, robo-advice, blockchain. Dit alles leidt tot een omgeving waarin de kosten stijgen, terwijl er druk is om de fees op producten te verlagen.
Dat vermindert de marges. We hebben recent een aantal fusies gezien die ingegeven werden door de mogelijkheden kosten te besparen. Denk aan Amundi en Pioneer, Aberdeen en Standard Life en Henderson en Janus.’
Beloningen
De vraag of de beloningen in de financiële sector in het algemeen en de assetmanagementsector in het bijzonder te royaal zijn, wil Robeco-ceo Van Hassel niet beantwoorden. ‘Dat is een sociale discussie, maar ik denk dat je moet doen wat nodig is om de beste mogelijkheden te creëren om alpha te genereren. Soms betekent dat dat je iets meer moet betalen om kwaliteit aan te trekken.’
De druk op de marges kan er volgens Van Hassel echter toe leiden dat het noodzakelijk wordt kosten te verlagen. ‘In theorie kun je dan bijvoorbeeld besparen op de totale beloningspakketten ja.’
Overnames
Orix is traditioneel steeds gegroeid door het kopen van andere bedrijven. Het doen van overnames is voor Orix een heel belangrijke activiteit, aldus Van Hassel. ‘Het komen tot fusies en overnames is voor Robeco geen doel. Dat wil niet zeggen dat we overnames uitsluiten. Wij kijken wel of we kunnen investeren in capabilities die we niet in huis hebben of waar we vandaag de dag niet heel sterk in zijn. Maar net zo goed kijken wij of we onze distributie kunnen uitbreiden in sommige landen.’
Terreinen waar nog versterking mogelijk zou zijn door bijvoorbeeld een team over te nemen van een andere partij zijn bijvoorbeeld private debt of andere illiquide assets zoals infrastructuur.
Er wordt momenteel gewerkt aan het volgende meerjarenplan. Robeco had eind 2016 137 miljard euro onder beheer. Daarvan was 70 procent institutioneel vermogen en 30 procent retail. Er wordt ingezet op de groei van beide, zegt Van Hassel. Op retailgebied wordt bijvoorbeeld gekeken naar mogelijkheden het directe kanaal ook in het buitenland uit te rollen.
Van Hassel: ‘We moeten echter niet vergeten dat we vanaf 2009 te maken hebben gehad met een constante bullmarkt. De vraag is hoelang dit nog duurt. Een bullmarkt wordt altijd gevolgd door een bearmarkt. Er komt een tijd dat het weer winter wordt.’
Zorgen over Robeco maakt hij zich niet. ‘Ik denk dat wat wij hebben vrij uniek is, in die zin dat het niet zozeer schaalgedreven is, maar gedreven door intellectueel eigendom. In die zin dat innovatie geleid heeft tot een betere investment performance. Ik ben ervan overtuigd dat als je alpha kunt leveren er altijd interesse zal zijn voor je producten.’
Kernexpertisegebieden
De kernexpertisegebieden van Robeco zijn volgens Van Hassel de quant-strategieën, maar daarnaast ook credits, emerging markets, de benchmark agnostische fundamental equity-strategieën en duurzaamheid.
Onder quant valt alles gebaseerd op slimme algoritmes, zoals de core-quant-strategieën, maar ook de conservatieve equity-strategieën en de factoroplossingen. Van Hassel: ‘We kijken naar de mogelijkheden voor een multi-asset factorportefeuille om als basis te dienen voor deep retail-portefeuilles op bijvoorbeeld execution only-platformen. Ook denken we erover om onze factorindices in licentie te gaan aanbieden aan andere.’
Onder de benchmark agnostische fundamental equity-strategieën vallen de geconcentreerde aandelenfondsen met een hoge active share waaronder het Robeco Global Stars Equity Fund en Robeco Emerging Stars Equity Fund.
Duurzaamheid tot slot blijft volgens Van Hassel ‘echt een heel belangrijke pijler’. ‘In klantgesprekken heb je het tegenwoordig binnen een halfuur over duurzaamheid. Iedereen is hiermee bezig. Persoonlijk geloof ik er ook heel erg in. Over twintig jaar hebben wij als industrie niet alleen als doel to create wealth maar ook het creëren van well-being.’
Dit artikel is gepubliceerd in het Fondsnieuws-magazine van 19 april.