Met next gen-proof arbeidsvoorwaarden haalt Van Lanschot Kempen een nieuwe groep bankiers binnen. ‘Zeker in deze krappe arbeidsmarkt moet je zorgen dat je als werkgever aantrekkelijk bent voor brede groepen.’
Van Lanschot Kempen zegt ‘prettige arbeidsvoorwaarden’ te bieden, zoals uiteenlopende verlofregelingen, de mogelijkheid om al na een dienstverband van twee jaar een sabbatical op te nemen en hybride werken. ‘Daarmee zijn wij next gen-proof’, aldus HR-directeur Ibo Metz. Leuk voor de private bankers, vermogensbeheerders en beleggers die al bij de bank werken, maar het is ook een tactiek om nieuwe mensen te werven. ‘Zo hebben we meer jongeren, vrouwen en buitenlandse medewerkers kunnen aantrekken. Voor hen is flexibiliteit vaak extra belangrijk. Je moet zorgen dat je als werkgever aantrekkelijk bent voor brede groepen, zeker in deze krappe arbeidsmarkt.’
Veel verlof, laag ziekteverzuim
Metz schudde de organisatie flink op toen hij ongeveer vijf jaar geleden bij de bank begon. Van de hele reeks aan verlofregelingen die hij voorstelde, werd wel even opgekeken. Daaronder vallen onder meer een grootouderverlof voor collega’s die net een kleinkind hebben gekregen, een transitieverlof voor medewerkers of hun kinderen die in gendertransitie zijn, een mantelzorgverlof en een verlof voor vrouwelijke collega’s die last hebben van overgangsklachten.
Metz overtuigde de cfo van het belang van die regelingen door hem het lage ziekteverzuim bij Van Lanschot Kempen voor te houden. Dat bedroeg over 2023 beduidend minder dan 3 procent. ‘Zonder die verlofregelingen zou dat misschien wel verdubbelen. Bovendien krijg je er loyaliteit voor terug. Je medewerkers stappen niet voor de eerste de beste 500 euro over naar een andere werkgever.’
Salaris is geen bijzaak
Bij Van Lanschot Kempen heerste na diverse overnames (naast Kempen onder meer onderdelen van UBS, Staalbankiers en CenE) een ratjetoe aan arbeidsvoorwaarden. Het was de eerste grote klus van Metz om die voorwaarden gelijk te trekken. ‘Medewerkers met hetzelfde werk hadden verschillende voorwaarden en gingen ieder voor zich onderhandelen. Dat gaf onrust en blokkeerde ook de interne mobiliteit, want mensen waren bang iets kwijt te raken.’ Ook de forse beloningsverschillen tussen mannelijke en vrouwelijke medewerkers ging Metz met succes te lijf. Nu ligt er een gelijkgeschakeld, modern arbeidsvoorwaardenpakket. Daar ging uitgebreid onderzoek onder de medewerkers aan vooraf. ‘Dat gaf ons een objectief beeld van hun wensen. Deze data konden we inzetten bij de gesprekken met de OR.’
Flexibiliteit is de basis, aldus de HR-directeur. Met een kleine 20 procent van het salaris kun je elk jaar opnieuw schuiven tussen geld en tijd. Heel wat medewerkers kiezen voor meer vrije dagen of een sabbatical. Ook zaken als maatschappelijke betrokkenheid en ontwikkelingsmogelijkheden vinden zij belangrijk, zo bleek uit het onderzoek. Maar dat betekent geenszins dat het salaris een bijzaak is, benadrukt Metz. ‘Dat geld niet zo belangrijk zou zijn, daar geloof ik niet zo in. Juist de jongere generatie heeft geld nodig voor een fatsoenlijk leven. Dat hoorde ik laatst ook weer tijdens een next gen-event waarvoor ik was uitgenodigd. Jonge mensen hebben een huis nodig, ze moeten hun studieschuld afbetalen.’
Angelsaksische concurrentie
Dus ja, ook bonussen blijven in beeld, al spreekt Metz liever over variabele beloningen. Voor de private banking-collega’s zijn die in Nederland wettelijk beperkt tot 20 procent van het salaris, bij vermogensbeheerders en beleggers kunnen zij oplopen tot 100 procent. Juist in deze hoek moet Van Lanschot Kempen stevig concurreren met Angelsaksische partijen, die hun mensen bonussen bieden tot soms wel 300 procent van het salaris. ‘Bij ons is de kans op een variabele beloning wel hoger. En we hebben een prettige werkcultuur, daar kiezen mensen ook voor. Vorig jaar hadden we een vrijwillig verloop van nog geen 5 procent’, aldus Metz.
Vergeleken met de grootbanken zijn er bij het wat kleinere Van Lanschot Kempen, dat toch nog ongeveer duizend medewerkers met financiële functies in dienst heeft, minder stappen omhoog mogelijk. De switch naar een ander vakgebied is ook lastig. Daar staat volgens Metz tegenover dat je bij een plattere organisatie al gauw meer impact maakt en sneller meedoet met de besluitvorming. ‘Klassieke ladderstapjes, daar ben je bij ons sneller doorheen. Maar hier kun je ondernemender zijn. Heb je een goed idee, dan hoef je niet een hele olietanker bij te sturen.’ Ook heeft Van Lanschot Kempen een eigen Private Banking Academy om jonge talentvolle collega’s tot private banker of beleggingsspecialist op te leiden.
Zo’n 70 procent van de medewerkers maakt gebruik van de mogelijkheid om te beleggen in de eigen, beursgenoteerde werkgever. Aanlokkelijk, want het eerste bedrag dat zij inleggen, krijgen ze het jaar daarop verdubbeld. Wel met een maximum van 3.500 euro. Metz: ‘Zo is het voor iedereen interessant, niet alleen voor de happy few.’
Vaker een colbertje en sneakers
De ondernemende bedrijfscultuur sluit aan op de klantenkring, aldus de HR-directeur. En dat geldt ook voor het diversere aannamebeleid. ‘Onze klanten veranderen. Zo zien we meer vrouwelijke ondernemers, laatst nog eentje van wie de dochter het bedrijf gaat overnemen. Dat zag je tien jaar geleden niet.’ Het van oudsher deftige Van Lanschot Kempen verandert mee. Metz: ‘Vroeger richtten we ons op een paar universiteiten en zag je steeds dezelfde types met dezelfde pakken aan. Nu is er veel meer diversiteit, ga hier maar eens in de lift staan. Ook portfoliomanagers die hier al langer werken, dragen tegenwoordig vaker een colbertje en sneakers dan een blauw pak met zwarte schoenen. Iedereen mag zichzelf zijn.’
Dit artikel is het derde in een reeks van vijf gesprekken met HR-functionarissen over het belonen van beleggingsfuncties bij banken. Welke middelen zetten zij in om talenten binnen te halen en te binden? En wat willen die medewerkers zelf? Maandag 26 februari 2024 is de volgende aflevering.