Als ‘een coup’, zo wordt de structuurwijziging van Robeco door de eigenaar, het Japanse Orix, betiteld. Drie van insiders gehoorde argumenten waarom een holdingstructuur ‘het beste van beide werelden’ zou zijn.
Afgelopen dinsdag publiceerde Robeco een persbericht over de beoogde holdingstructuur, zoals Orix dat - na toestemming van de toezichthouders - zal doorvoeren. De argumentatie bij dit besluit was zowel in het persbericht als in de mondelinge toelichting beperkt. Insiders die Fondsnieuws afgelopen dagen heeft gesproken geven drie argumenten waarom het wél een goed idee is.
1. De bestaande structuur van Robeco sluit niet aan bij de extreem snelle veranderingen in de asset managementindustrie.
Robeco heeft vier dochterbedrijven - Harbor Capital Advisors, Boston Partners, RobecoSam en Transtrend -, die stuk voor stuk professioneel aangestuurde bedrijven zijn. In de raden van commissarissen van deze ondernemingen hadden leden van de management board van Robeco zitting. Dit maakte dat er veel (reis)tijd en aandacht van de top ‘verloren’ ging aan de aansturing van deze bedrijfsonderdelen. Een voorbeeld daarvan is Leni Boeren. Behalve vice-voorzitter van de raad van bestuur had zij ook functies in de raad van commissarissen van de dochterbedrijven Boston Partners, Harbor Capital Advisors, Transtrend en RobecoSam. Daarnaast is zij bestuurslid van de brancheorganisatie Dufas en heeft ze andere externe bestuursfuncties. Ook Hester Borrie, tot 1 mei in de raad van bestuur verantwoordelijk voor sales en marketing, was actief in het buitenland. Zij was ondermeer betrokken bij Canara Robeco India.
Volgens de door Fondsnieuws geraadpleegde ingewijden slokten deze bestuurs- en toezichthoudende functies veel tijd en aandacht op van de management board, hetgeen ten koste zou zijn gegaan van het kernbedrijf in Rotterdam. Door van Robeco Group een financiële holding te maken, waarvan Robeco Institutional Asset Management (het kernbedrijf in Rotterdam) één van de vijf werkmaatschappijen is, kan de top van deze bedrijven volledig gefocust zijn op de eigen bedrijfsvoering, de strategie en zich volledig richten op de dienstverlening aan de klanten van het bedrijf. Die opvatting wordt volgens deze insiders gestaafd door het feit dat Robeco (Rotterdam) minder winstgevend is dan - bij voorbeeld - de Amerikaanse dochters.
Tegelijkertijd wil Orix overnames doen om Robeco qua beheerd vermogen en schaal fors te laten groeien tot een omvang van ten minste 600 miljard euro. De overname van een partij die het beheerd vermogen van Robeco verdubbelt, laat zich gemakkelijker realiseren in een structuur van werkmaatschappijen met een financiële holding daarboven.
2. Toezichthouders ondersteunen het idee om operationele en bestuurs- en juridische verantwoordelijkheden meer in één hand te leggen.
Toezichthouders, zowel op nationale als op Europese schaal, hebben een voorkeur voor de holdingstructuur die Orix wil doorvoeren. Zowel de toezichthouders als organisaties als het IMF en de Bank voor Internationale Betalingen (BIS) stellen zich sinds enige tijd de vraag of de grote asset managers geen systeemrisico vormen. In plaats van de banken vindt de financiering van transacties steeds vaker via (deel)markten plaats, waarin de wereldwijde asset managers een dominante rol spelen. Bovendien gaan de ontwikkelingen in de asset managementindustrie zo snel, dat er voorbeelden zijn van partijen die in één generatie opkomen en weer opgeslokt worden. Dat, aldus de geraadpleegde insiders, verlangt totale focus op het eigen bedrijf, op de markt en op de toegevoegde waarde die men kan leveren. De vijf werkmaatschappijen van Robeco Group krijgen in de nieuwe constellatie iedereen een eigen raad van commissarissen.
3. Een holdingstructuur voor Robeco sluit beter aan bij de Japanse focus op risicomanagement.
De relatie tussen het Japanse Orix en Robeco verliep vanaf het begin moeizaam en was over en weer vol van onbegrip. De Japanners zijn hiërarchisch ingesteld en kunnen moeilijk omgaan met de toch meer angelsaksisch ingestelde cultuur van asset managers, die sterk ‘rule based’ en contract gericht is. Een vooraanstaande deskundige op het terrein van de Japanse (bedrijfs)cultuur spreekt van het verschil tussen ‘contact’ en ‘contract’. In het Japanse bedrijfsleven is de baas ook echt de baas, maar is het informele circuit zeer belangrijk om officieuze macht te vergaren en invloed te verwerven. Daar heeft de Robeco-top waarschijnlijk geen tijd, geen oog en geen feeling voor (gehad). Daarnaast speelt mee dat Japanners gespitst zijn op ‘risico-mitigatie’. Met een holdingstructuur, waaraan topman Inoue van Orix zelf leiding gaat geven, is het risico optimaal gespreid en relatief kleiner dan nu het geval is met een in Japanse ogen niet altijd even constructieve (voormalige) Robeco-top.