Topbestuurder en professor Herman Daems was dertien jaar lang voorzitter van BNP Paribas Fortis. Hoe groeide hij uit tot een van de machtigste bestuurders van het land? Waarom vloog hij ooit halsoverkop van Bejing naar Parijs? En zou hij vandaag nog voorzitter van BNP Paribas Fortis kunnen zijn?
Baron Herman Daems bouwde naast zijn academische carrière ook een stevige reputatie op als captain of industry. Hij was onder meer voorzitter van investeringsmaatschappij Gimv, beeldvormingsgroep Barco, de KU Leuven en uitgeverij Lannoo. Dertien jaar lang was hij ook voorzitter van de raad van bestuur bij BNP Paribas Fortis, de grootste bank van het land.
‘Nochtans was het altijd mijn ambitie om vooral professor te zijn. Ik heb nu eenmaal de onhebbelijke gewoonte om mensen dingen te willen verduidelijken.’
Hoe hij dan toch uitgroeide tot een van de machtigste bestuurders van het land? ‘Ik ben gewoon blijven doen wat ik graag doe. En dat is, als ik terugkijk op mijn carrière, een van de basisdingen.’
‘Je hebt twee soorten mensen: mensen die zich vooruit duwen, en mensen die vooruit getrokken worden. Ik ben toch meer een “pull-mens”. Ik ben vaak voortgetrokken door anderen, of door de omstandigheden. Want toen ik aan mijn carrière begon, heb ik nooit gezegd: dat is wat ik wil bereiken, daar wil ik komen, of die functie wil ik binnenhalen. Dat heb ik nooit gedaan.’
Neen zeggen
De agenda van Herman Daems is, ondanks zijn 78 jaar, nog altijd goed gevuld. Zo is hij vandaag onder meer voorzitter van de holding van de familie Jan De Clerck en bestuurder bij de Vlaamse Opera. Daarnaast leidt hij het European Corporate Governance Institute, een internationaal netwerk van vooral juristen en economen dat zich wereldwijd bezighoudt met corporate governance.
‘Als mensen je bellen en vragen of je iets wil doen, is dat omdat ze denken dat je iets kunt betekenen. En als ze je dat vragen, moet je die mensen ook niet in de steek laten’, zegt Daems. ‘Maar ik erken: neen zeggen is een van mijn grootste problemen. Toch voor mezelf. Want als ik in een raad van bestuur zit en overtuigd ben dat een voorstel niet goed is, dan zal ik dat ook heel duidelijk zeggen.’
En streelt het zijn ego dat hij nog steeds gevraagd wordt voor zulke uiteenlopende mandaten? ‘Ja, dat heb ik ook al vaak gehoord. Dat mensen zeggen: ze vragen je, je voelt je vereerd, en dus doe je het maar. Maar zo simpel is het niet. Als ik het gevoel heb dat ik alleen een bloempotfunctie moet vervullen of dat ze denken dat ik toch geen oppositie zal voeren, daar pas ik voor.’
Reputatie
Als bestuurder heeft Herman Daems een stevige reputatie opgebouwd. ‘Ik heb die niet opgebouwd door altijd te volgen. Mijn reputatie komt vooral doordat ik op een vriendelijke manier kritisch ben.’
En kritisch is hij ook over de manier waarop veel ondernemingen en organisaties vandaag nog omgaan met hun raad van bestuur. ‘Ik hoorde onlangs iemand zeggen: “Artificiële intelligentie gaat veel helpen in raden van bestuur. Wij krijgen dossiers van 800 pagina’s, dat is niet meer te doen.” Dan denk ik: hier is iets mis. Dat ga je niet oplossen met AI. Dat los je alleen op door directie én voorzitter van de raad van bestuur te verplichten na te denken: wat van die 800 pagina’s is echt nodig?’
Soms worden zulke dikke bundels gebruikt om informatie te verstoppen. Het omgekeerde gebeurt ook: dat bestuurders juist te weinig of te oppervlakkige informatie krijgen. ‘Besturen is het managen van onwetendheid. Je zit daar in een raad van bestuur, je moet oordelen over allerlei zaken, maar je weet nooit of je alles weet. Daarom is een goede verstandhouding tussen de raad van bestuur en de directie cruciaal. De directie moet begrijpen dat bestuurders informatie nodig hebben. En bestuurders moeten begrijpen dat die informatie vertrouwelijk is.’
Van Beijing naar Parijs
Dertien jaar lang was Herman Daems voorzitter van BNP Paribas Fortis. Toen hij de vraag kreeg, was hij voorzitter van investeringsgroep Gimv. ‘Ik had er net bijna twaalf jaar opzitten en stond een jaar voor mijn pensioen. Wat weinig mensen weten, is dat ik voorzitter van BNP Paribas Fortis ben geworden op vraag van de Fransen. Tijdens de onderhandelingen tussen BNP Paribas en de federale regering was afgesproken dat de Fransen het recht kregen om de voorzitter aan te duiden. En op een goede manier, denk ik, hebben de Fransen toen gezegd: we kiezen een Belg. Dat hadden ze overigens niet op voorhand tegen de regering gezegd.’
De vraag kwam onverwacht. ‘Ik zat op dat moment in Beijing, voor een activiteit van Gimv. Daar hebben de Fransen me opgebeld. Ik ben toen van Beijing naar Parijs gevlogen. ’s Ochtends had ik daar een lang gesprek met de top van BNP Paribas. En tijdens de rit terug van Parijs naar Leuven heb ik beslist om ja te zeggen.’
Geen bankier
Op het moment van zijn benoeming had Herman Daems geen klassieke bankiersachtergrond. Hij had op dat moment veel meer ervaring met industriële bedrijven, onder andere via Gimv, en kwam eerder uit de wereld van de “captains of industry”, niet uit het bankwezen.
Was dat een voordeel of een nadeel? ‘Een voordeel. Niemand wilde nog iets weten van bankiers. Iedereen vond dat ze het verkeerd hadden gedaan. Er moest dringend een ander soort profiel komen in de bestuurskamers. Mijn benoeming zou vandaag niet meer mogelijk zijn.’
Terecht? ‘Nee, dat vind ik niet. Ik denk dat men bij de ECB, die vandaag bepaalt wie bestuurder mag worden in een bank, op het verkeerde spoor zit’, zegt Daems. ‘Voor de crisis werd vaak gezegd: er zitten te veel bankiers in de raad van bestuur, of net mensen die er niets van begrijpen. Daardoor konden ze de risico’s, gebaseerd op complexe wiskundige modellen, niet goed inschatten. De eerste reactie na de crisis was dan ook: laat ons andere mensen aan boord halen.’
‘Maar vandaag is men weer helemaal van richting veranderd. Besturen worden nu opnieuw bijna uitsluitend bevolkt door mensen uit het bankwezen. Ik denk dat dat een vergissing is. Het is een terugplooien op zichzelf. Men mist de kans om echt andere perspectieven binnen te brengen.’
Nieuwe wind
Hij hield het dertien jaar vol als voorzitter van BNP Paribas Fortis. ‘Toen het ten einde liep, was ik daar eigenlijk blij om. Ik heb nooit gepusht om te mogen blijven. Ik was blij omdat het goed is dat er op een bepaald moment een nieuwe wind waait. Nieuwe ideeën, nieuwe aanpakken.’
‘Want ik had die raad van bestuur beetje bij beetje opgebouwd. Vooral aan de onafhankelijke kant heb ik mee gezocht naar de juiste mensen. We hadden ook een heel proces uitgewerkt voor hoe de vergaderingen verliepen en de werking van de comités. En dan is het goed dat er op een bepaald moment iemand anders naar kijkt. Iemand die zegt: we gaan het nu wat anders aanpakken. Of op een andere manier organiseren.’
Relatief
Waarop hij vandaag het meest trots is? ‘Dat ik heb kunnen doen wat ik heb kunnen doen. En misschien toch ook: dat ik goed kan lesgeven. Of goed héb kunnen lesgeven. Maar ik besef tegelijk hoe relatief dat allemaal is.’
‘Ik geef vaak speeches en kom daardoor op allerlei evenementen. Dan komen mensen naar me toe die zeggen: “Ik heb nog les van u gehad.”. Dat is altijd flatterend. Ik vraag dan meestal waar ze bij mij les hebben gevolgd. En dan krijg ik soms merkwaardige antwoorden. Iemand zei me: “In Antwerpen.”. Dat vond ik fantastisch, want ik heb daar nooit lesgegeven. Iemand anders beweerde dat hij bij mij les had gevolgd op Insead. Ook daar heb ik nooit lesgegeven.’
‘Ik vertel dat niet om ermee te lachen, maar om iets te tonen: hoe relatief het allemaal is. Mensen denken dat ze zich je herinneren, dat ze nog iets weten van je. Maar alles verdwijnt uiteindelijk.’
Beluister de volledige De Spiegel-podcast met Herman Daems en ontdek verder:
- Hoe een wandeling van twee uur zijn academische én professionele leven verandert
- Wat Harvard hem leerde over vragen stellen, en waarom dat essentieel is voor goed bestuur
- Wat hij zou veranderen met een toverstafje
- Waarom hij soms ontgoocheld is in bestuurders
- Wat zijn adellijke titel hem oplevert
- Wat hij zichzelf nog afvraagt als vader en grootvader
Luister naar de De Spiegel-podcast via Spotify, Apple Podcast of via Investment Officer.