IBS heeft zijn doel om in de top 3 te staan van de partijen onder de grootbanken inmiddels bereikt, maar dat betekent niet dat de vermogensbeheerder geen groeiambities meer heeft. ‘We trappen op niemands tenen als we het beheerd vermogen kunnen verdubbelen.’
In 2016 liet de destijds kersverse CEO van IBS, Harold Knebel, weten de ambitie te hebben om de vermogensbeheerder binnen tien jaar uit te laten groeien tot een top 3 speler onder de grootbanken met 4 tot 5 miljard onder beheer. Groter wilde de vermogensbeheerder niet worden, zei Knebel toen, om het overzicht te bewaren en het contact met klanten persoonlijk te houden.
‘Ik weet niet of ik dat zo heb gezegd’, zo stelt Knebel nu, zeven jaar later. Hij licht toe dat de infrastructuur van IBS sterk is verbeterd, waardoor een verdere groei makkelijk mogelijk is met behoud van dezelfde formule.
IBS heeft inmiddels 5 miljard euro onder beheer. InsingerGilissen en Van Lanschot Kempen staan qua beheerd vermogen nog ver boven IBS. En daarboven staan weer de grootbanken. Het nieuwe doel van IBS is om tegen 2027 te groeien naar 7,5 miljard euro onder beheer.
Knebel denkt niet dat dit ten koste zal gaan van het persoonlijke contact met klanten. ‘De norm bij IBS is zestig relaties per relatiemanager , terwijl dat er bij de grootbanken al snel tweehonderd zijn. Zolang we bij onze norm blijven, zal de kwaliteit van onze dienstverlening voor zowel bestaande als nieuwe klanten goed blijven. IBS werkt nu met zo’n twintig relatiemanagers. ‘Die norm kunnen we goed handhaven.’
Knebel ziet dan ook geen groeibelemmeringen. ‘Als we het vermogen onder beheer kunnen verdubbelen, staan we op niemands tenen. Maar die 7,5 miljard euro is ons eerste richtpunt.’
IBS wil wel een middenspeler blijven, waar Knebel een omvang van 5 tot 15 miljard euro onder verstaat. ‘Dan kun je als partij flexibel blijven, voldoende tijd aan de klant besteden en een competitief product aanbieden.’
Groei op autonome basis
Het liefst wil IBS op autonome basis doorgroeien, al blijft Knebel actief kijken naar overnamekansen in de markt. Voor kleinere partijen zal het volgens hem, mede door toegenomen kosten en regelgeving, moeilijker worden om overeind te blijven. ‘We kijken naar kansen in de markt, maar een overname moet wel iets toevoegen, bijvoorbeeld aan onze geografische spreiding of het productaanbod.’
Knebel heeft geen concrete partijen op het oog. ‘Maar we zijn altijd in gesprek. We kennen de markt en de aanbieders en we sluiten niet uit dat we concrete stappen op dat gebied gaan zetten.’
Op de vraag of IBS zelf een overnameprooi kan worden, zei Knebel: ‘Er zijn verhalen in de markt dat dit speelt, maar de kracht van onze groei ligt erin dat we een onafhankelijke positie kiezen in de markt. De zelfstandigheid die we nu hebben in combinatie met de slagvaardigheid en het aantal producten, is waar klanten behoefte aan hebben. Het is niet onze wens om ons aan te sluiten bij een grotere Nederlandse partij. We willen eerder onze bestaande positie verder uitbouwen.’
Intakeproblematiek
Als probleem voor kleinere partijen noemt Knebel ook de ‘dubbele-intakeproblematiek’. Veel vermogensbeheerders hebben geen eigen depotactiviteiten en besteden die dan ook uit. Een klant moet hierdoor twee keer gescreend worden en dat kost tijd en energie. ‘Het onboarden van klanten is nog steeds een hele dure exercitie.’
IBS overweegt daarom zelfs een eigen bewaarbedrijf op te zetten. ‘We bekijken de alternatieven.’
IBS werkt nu samen met Saxo Bank en InsingerGilissen voor de bewaardiensten. In de afgelopen jaren is er veel kritiek geweest op de dienstverlening van bestaande depotbanken. Daarover zegt Knebel: ‘Als je een bepaalde omvang hebt, kun je ook makkelijker met die partijen schakelen. We hebben veel zaken in het onboardingproces geautomatiseerd, maar dat is voor kleinere partijen een te dure oplossing.’
War on talent
Bij een verdere groei, hoort ook een uitbreiding van het personeelsbestand. Krap tien jaar geleden had IBS nog 15 mensen in dienst. Dat zijn er nu circa 85. Heeft de vermogensbeheerder geen last van de war on talent? ‘Veel talentvolle jongeren kloppen bij ons aan. We geven van oudsher al veel verantwoordelijkheid aan mensen die jong en talentvol zijn. Onze financieel manager is 29 jaar. Het hoofd van het investmentteam is begin dertig en hij doet het werk al vier jaar.’ Volgens Knebel is dit nog nooit fout gegaan. ‘Als je mensen de ruimte en verantwoordelijkheid geeft, dan maken ze dat ook waar. In alle gevallen heeft dit goed uitgepakt.