Onderzoek onder werknemers in de assetmanagement-sector toont aan dat er nog veel te verbeteren valt aan hun motivatie en drijfveren. Negen op de tien werknemers in deze industrie zijn in meer of mindere mate gedemotiveerd.
Minder dan een derde (28 procent) van de vermogensbeheerders, institutionele beleggers en adviseurs wordt hoofdzakelijk gedreven door de wens cliënten hun financiële doelen te helpen behalen. En slechts vijf procent wordt gemotiveerd door de bijdrage die hij of zij levert aan de economische groei.
Het zijn deprimerende cijfers die naar voren komen uit onderzoek van het Centre for Applied Research, een denktank gelieerd aan de Amerikaanse financieel dienstverlener State Street. Of, zoals de bestuursvoorzitter van een institutionele belegger anoniem wordt geciteerd in het rapport: ‘Mensen in deze sector worden niet gemotiveerd door het creëren van een betere wereld, ze zijn alleen maar geïnteresseerd in rendementen en concurrentie.’
Toch is het te simpel gezegd dat de meeste beleggingsprofessionals worden gedreven door status en geld, zegt Mimmi Kheddache-Jendeby, verbonden aan de denktank van State Street.
Onderzoek naar motivatie onder werknemers in de investment management-sector zal volgens haar steeds belangrijker worden, omdat de sector onder strenger toezicht staat en er daarom meer aandacht is voor de cultuur op de werkvloer.
‘We moeten niet alleen begrijpen hoe die cultuur in elkaar zit, maar we moeten haar ook meetbaar maken’, aldus Kheddache-Jendeby, die anderhalf jaar bezig was met haar onderzoek.
Creëren van juiste voorwaarden
‘Motivatie is de motor achter gedrag. De theorie erachter kan ons helpen bij het creëren van de juiste voorwaarden voor productieve drijfveren die organisaties helpen om te gaan met uitdagingen en veranderingen, zoals lage verwachte rendementen, afgenomen vertrouwen onder cliënten, grote veranderingen in regelgeving en technologische verschuivingen.’
Volgens Kheddache-Jendeby heeft de sector dringend behoefte aan drijfveren die verbonden zijn met zingeving, zoals het belang inzien van wat je doet, of plezier hebben in je werk. Het zijn deze zogenoemde directe drijfveren die invloed hebben op ons aanpassingsvermogen, zodat we kunnen omgaan met verandering. De ondervraagde werknemers blijken vooral over indirecte drijfveren te beschikken, die worden gegenereerd door externe factoren zoals emotionele en economische druk.
Economische druk ontstaat wanneer een beloningsstructuur op de verkeerde manier is opgezet, zodat deze demotiveert of een tunnelvisie creëert. Een beloningsstructuur is productief als deze gezien wordt als eerlijk, transparant en controleerbaar. Uit het onderzoek van State Street blijkt dat slechts een minderheid deze ook als zodanig ervaart.
En dan is er nog de emotionele druk: de angst om je baan kwijt te raken. Ruim de helft van de professionals is bang ontslagen te worden na achttien maanden underperformance. Zo is die 92 procent gedemotiveerde werknemers opeens een stuk beter te verklaren.
Stress en foute beslissingen
Behalve een hoop stress, brengt emotionele druk ook het risico op foute beslissingen met zich mee. Handelen in het belang van de cliënt zou kunnen leiden tot ontslag wanneer het klantbelang conflicteert met de belangen van het bedrijf.
Zo kwam Kheddache-Jendeby erachter dat een grote hoeveelheid vermogensbeheerders zich onder druk gezet voelt om te weinig risico te nemen namens de cliënt. Dit leidt tot gestuurd gedrag. ‘Werknemers voelen niet dat ze autonoom beslissingen kunnen nemen. In zo’n gecontroleerde, inflexibele werkomgeving kun je niet effectief leren.’
Hoe kan het beter? Wat moet er anders? Behalve de emotionele en economische druk verminderen die kan leiden tot onproductief gedrag, moet de assetmanagement-industrie volgens Kheddache-Jendeby vooral weer terug naar waarom ze doet wat ze doet. ‘Dat lijkt een open deur, maar het lijkt erop alsof we in deze sector het contact met onze missie verloren zijn’, zegt ze.
Zo trof de researchafdeling van State Street in haar onderzoek aan dat slechts een kleine minderheid (15%) van de professionele investeerders gelooft dat hun leiders een overtuigende toekomstvisie hebben.
Bedrijven moeten hun missie — bijvoorbeeld het helpen van cliënten bij het behalen van hun financiële doelen voor later — dus helder formuleren. Maar daarmee zijn ze er nog niet. Ze moeten deze missie ook verbinden aan hun waarden. En dan niet de waarden die in het mission statement staan, maar de waarden die zich weerspiegelen in ons gedrag. Vervolgens moeten de structuren en systemen binnen de organisatie het gewenste gedrag ondersteunen.
Beloningsstructuur
Neem de beloningsstructuur. Als je zegt dat je voor de lange termijn gaat en altijd voor ogen houdt wat het beste is voor de cliënt, dan moet je werknemers niet belonen voor output op de korte termijn.
Kheddache-Jendeby: ‘Als je een salesmedewerker bent en je bonus is afhankelijk van het behalen van je jaarlijkse target, dan doe je misschien wel fantastisch werk voor je klant, maar je gaat hem misschien ook wel iets verkopen wat hij niet nodig heeft. Bedrijven kunnen dit ook loslaten en mensen in plaats daarvan belonen voor hun gedrag.’
De beloning zou dan moeten worden gebaseerd op hoe de salesmedewerker omgaat met zijn klanten. Welke relatie wordt er opgebouwd? Hoe wordt er gecommuniceerd? Hoe goed luistert hij naar hun behoeften?
Voor investeringsbeslissingen geldt volgens haar hetzelfde. ‘Hoe richt ik mijn eigen investeringsproces in? Hoe zorg ik ervoor dat ik mijn beleggingsproces voortdurend verbeter? Hoe zorg ik ervoor dat ik leer van mijn fouten? Dát soort gedrag moeten we belonen!’