Een crisis duiden terwijl je er middenin zit, dat is een opgave. Jeroen Smit, Daniëlle Melis en Lars Dijkstra doen een poging.
In wat een rondetafelgesprek had moeten zijn, maar een conferencecall is geworden, bespreken ze wat we u kunnen leren van het verleden en ontdekken een gezamenlijk optimisme.
Jeroen Smit, we hebben met veel belangstelling jouw boek over Unilever gelezen. Wat zijn nu, terugkijkend, lessen uit Het grote gevecht & het eenzame gelijk van Paul Polman?
‘Ik heb geprobeerd om een reconstructie te maken van de jaren tussen 2009 en 2019 waarin Paul Polman de boodschap wilde uitdragen dat multinationals een force for good moeten zijn. De wereld wordt nog geregeerd door: als het kan, als het mag, dan moet je het doen. Anders ben je een slechte ondernemer.’ Smit haalt het voorbeeld aan van de CEO van Apple, Tim Cook, die in een interview in The Guardian aangaf best meer belasting te willen betalen (‘We desperately need a fair tax system’). Razend interessant is dat, die man vindt dat kennelijk echt, maar kan het zich in zijn rol als CEO niet veroorloven. Paul Polman had in 2009 de moed om uit te dragen dat zo’n splitsing tussen persoonlijke en professionele integriteit niet wenselijk is. Je persoonlijke integriteit, die moet leidend zijn in wat je doet.
Wat we ook kunnen leren van Polman is dat het niet meevalt als je ver op de troepen vooruitloopt. Hij dacht dat de wereld in 2016 tot het inzicht zou komen dat we allemaal samen moeten werken. Een mondiale belasting op CO₂-uitstoot, afspraken over een living wage en armoedebestrijding, het klimaatakkoord, noem maar op. Maar in plaats daarvan kregen we brexit en president Trump. Als toetje staat dan bij Unilever Kraft Heinz op de stoep, met een fors bod op alle aandelen. Wat Polman toen vooral frustreerde is de wetenschap dat ook de grote Nederlandse pensioenfondsen (die hun mond vol hebben over het duurzame leiderschap van Unilever) hun belang in de Brits-Nederlandse multinational zouden verkopen, als er maar genoeg voor zou worden betaald. In veel besturen van pensioenfondsen overheerst de angst voor het moeilijk meetbare.’
Daniëlle Melis, wat is jouw ervaring als bestuurder en toezichthouder bij pensioenfondsen? Wat kunnen we leren van het verleden?
‘Aandeelhouders moeten wat mij betreft een grote rol spelen bij het verbeteren van de wereld. Maar kunnen en willen alle aandeelhouders die rol op zich nemen? De bereidheid is er wel en velen zien de noodzaak. Maar heeft iedere aandeelhouder de mogelijkheden? Dat sluit aan bij de frustratie van Polman; laat je je regeren door de kwartaalcijfers en de toezichthouders? Of kies je voor betrokken aandeelhouderschap op de lange termijn? Het is geen homogene groep.
Je hebt vanuit het verleden te maken met het zogeheten dubbele-agencyprobleem: de aandeelhouder is de principaal die stemt op de aandeelhoudersvergadering en contact heeft met het management van een onderneming. Tegelijk zijn zij de agenten van de uiteindelijke begunstigden van de pensioenfondsen, de onderdeelnemers. Dus je hebt verantwoordelijkheid richting corporates, maar ook naar de achterban van de pensioenfondsen die je bedient. Die dubbele rol, daar zie ik als bestuurder en toezichthouder in mijn werk nog de nodige issues. Het zijn twee ecosystemen in één wereld. We hebben daar nog een lange weg te gaan.’
Smit is benieuwd waar dat langzame tempo door wordt veroorzaakt.
Daniëlle Melis: ‘Sommige bestuurders zien maatschappelijk verantwoord beleggen nog als een trade-off tussen goed doen en rendement. Zij denken dat duurzaamheid geld kost. En de context waarin je moet esturen telt mee. Kijk naar de beurzen die een duikvlucht nemen. De druk op pensioenfondsen om dekkingsgraden en financiële rendementen te verdedigen blijft. Ik vind dat de voortdurende search for yield en dreiging om te moeten korten niet betekenen dat je geen aandacht kan hebben voor duurzaamheid. Maar angst en onrust op korte termijn helpen niet.’
Lars Dijkstra, hoe zie jij als belegger de achtbaan waar we ons nu in bevinden in relatie tot de les die het verhaal van Paul Polman ons leert?
‘De huidige situatie is exceptioneel en erg naar, tegelijk kan je economisch zeggen: never waste a good crisis. Hoe vinden grote veranderingen plaats? Het is het klassieke verhaal van de S-curve. Het kost vaak een jaar of twintig voor die hele curve is afgelegd. Eerst heb je de pioniers, daarna komen er steeds meer medestanders en aparte initiatieven die eigenlijk over hetzelfde gaan. Dat zie je nu met aandacht voor klimaat, duurzaamheid en de lange termijn. Uiteindelijk gaan die elkaar opzoeken en dat smelt samen. Het zou mij niet verbazen als deze crisis een ongelooflijke wake-upcall is: zo kan het niet langer.
Onze eerste echte duurzame portefeuille stamt uit 2002. Wij weten dat je in de praktijk serieus invloed kunt uitoefenen bij ondernemingen, ook als je niet een heel grote partij bent. Maar je moet er samen in geloven: de hele waardeketen van asset owners, asset managers en corporates. Het gaat over persoonlijke integriteit, maar ook de incentives bij al die partijen moeten meer op één lijn komen. Ik ben daar niet naïef in, dat gaat nog wel tien jaar duren, maar toch. Het zou mij niet verbazen als we deze crisis gebruiken om dat soort zaken te veranderen.’