La manière dont les investisseurs interprètent les activités d’engagement diffère. Néanmoins, ils s’accordent sur les piliers les plus efficaces d’une telle politique : focalisation sur le long terme, dialogue de fond, orientation résultat, approche thématique et collaboration.
Selon Lars Dijkstra (photo), CIO de Kempen Capital Management, le secteur de la gestion d’actifs doit faire preuve d’un stewardship (intendance) à long terme envers ses clients et les entreprises dans lesquelles il investit. Celui-ci est au cœur de la ‘philosophie Real Active’ dont Dijkstra est un ardent défenseur.
Dans les deux cas, cette intendance est axée sur la création de valeur durable. « Nous sommes les intendants de nos clients ; nous voulons les aider à atteindre leurs objectifs à long terme. Mais cela vaut également pour les entreprises dans lesquelles nous investissons le capital de nos clients, ce que nous réalisons notamment par le biais d’activités d’engagement. »
Dijkstra entend également souvent les entreprises exprimer un besoin d’une plus grande focalisation sur le long terme : « On remarque que les entreprises se concentrent sur les actionnaires potentiels comptant le rester pendant dix à quinze ans. Bien que les entreprises n’aient généralement pas le temps de s’entretenir avec tous leurs actionnaires, elles sont prêtes à investir du temps dans de potentiels actionnaires à long terme. »
Profondeur du contenu
Selon Dijkstra, les investisseurs doivent mener un dialogue approfondi avec le management. « Afin d’y parvenir, il faut vraiment comprendre ce que fait une entreprise. En outre, si les actionnaires posent de bonnes questions de fond, ils peuvent apporter de nouvelles idées ou orientations aux entreprises. » Chez Kempen, les gestionnaires de portefeuille mènent donc eux-mêmes les entretiens d’engagement avec les entreprises dans lesquelles ils investissent ou souhaitent investir.
Dijkstra cite un exemple récent : « Il y a un an, nous avons créé un fonds d’infrastructure coté en bourse. En mars de l’année dernière, les gestionnaires de portefeuille de ce fonds avaient en tête une société énergétique de Hong Kong. Après un examen plus approfondi, il s’est cependant avéré que cette société voulait ouvrir plusieurs centrales électriques au charbon. » Après un contact intensif entre les gestionnaires de portefeuille et le management, la société a ajusté sa stratégie. Au lieu de construire de nouvelles centrales au charbon, elle a choisi de développer son activité encore modeste dans le domaine des énergies renouvelables.
« Ce qui est étonnant, quand on sait que nous n’étions pas actionnaires à l’époque, mais envisagions simplement d’investir dans la société. En outre, comme nous sommes encore un petit fonds, il ne se serait même pas agi d’un gros investissement. »
Orientation résultat
Un autre facteur important est l’orientation résultat. « Si un processus d’engagement individuel prend plus de trois à cinq ans pour produire un effet, il faut peut-être conclure que c’est sans espoir et sortir », déclare Dijkstra.
Cependant, cela se produit rarement dans la pratique, estime Vincent van Bijleveld, directeur de l’investissement durable et senior advisor chez Finance Ideas. Il note que peu d’investisseurs associent des conséquences aux résultats de l’engagement. De ce fait, celui-ci peut être perçu par les clients comme une forme de greenwashing et les entreprises y attacheront moins de valeur.
Focalisation sur le contenu
Le troisième facteur de succès est la sélection d’un nombre limité de thèmes d’engagement et d’entreprises avec lesquelles engager le dialogue. Il n’est bien souvent pas possible d’engager le dialogue avec toutes les entreprises d’un univers d’investissement. En outre, la focalisation au sein d’un pool de programmes d’engagement - avec plusieurs fonds de pension, par exemple - garantit une base commune.
C’est pourquoi lors de la sélection de nouveaux thèmes d’engagement, Robeco exige que ceux-ci se réfèrent toujours à des questions matérielles financières importantes et fassent l’objet d’une concertation avec les clients. Carola van Lamoen, responsable de l’équipe Active Ownership : « Une fois par an, nous engageons le dialogue avec notre panel de clients afin de nous assurer que les sujets sont pertinents pour nos clients. »
Collaboration
Toutefois, ce degré de participation ne va pas assez loin pour tout le monde. Le Pensioenfonds Horeca & Catering et le Pensioenfonds Detailhandel choisissent d’assurer eux-mêmes la régie au lieu de la confier à leur gestionnaire d’actifs. En septembre dernier, ils ont uni leurs forces au sein du Dutch Engagement Network. « Nous déterminons nous-mêmes les thèmes d’engagement afin de pouvoir mieux tenir compte de notre base de clients », déclare Wouter Jan Naborn, chief investment officer du Pensioenfonds Horeca & Catering.
Une telle collaboration est une bonne chose, estime Van Bijleveld. Selon lui, les propriétaires d’actifs, tels que les fonds de pension néerlandais, devraient collaborer encore plus lorsqu’ils interpellent leurs gestionnaires d’actifs quant à leurs efforts dans le domaine de l’intégration des ESG et de la gestion des risques.
« De nombreux gestionnaires d’actifs considèrent l’investissement socialement responsable comme une source de risque et de rendement, mais rares sont ceux qui l’intègrent réellement de manière démontrable et structurelle dans le processus d’investissement. »
Ce qui est conforme à la conclusion de Dijkstra. Dans l’exemple de la société énergétique de Hong Kong, nous ne pouvions pas imaginer qu’aucune question critique n’avait été soulevée lors de leur récent roadshow. Pourtant, c’est le contraire qui s’est avéré. Ainsi, même sans être actionnaire, vous pouvez mener à bien votre engagement, mais très peu de parties le font actuellement. »