Comment gérer des participations de près de 181 millions d’euros avec une équipe de seulement quatre personnes ? Henri Vindevogel, Investment Manager au family office Damier, nous dévoile la recette du succès de la famille.
Damier est la société faîtière qui centralise les investissements de la famille Vindevogel. La gestion quotidienne est confiée à quatre personnes seulement, dont Yvan Vindevogel, CEO, et son fils Henri, qui fêtera ses 30 ans en février 2025.
Qu’est-ce qu’Henri apprécie le plus et le moins dans son travail ? « Commençons par ce que j’apprécie le plus : la variété constante, les voyages ainsi que le mix hybride entre entrepreneuriat et investissement – et tout cela à mon âge. La plupart du temps, je suis le plus jeune de l’assemblée. Ce que j’apprécie le moins : la pression supplémentaire liée au fait de gérer son propre argent et celui de sa famille. D’un côté, c’est plus gratifiant, mais cela implique aussi un niveau d’engagement et de responsabilité plus élevé que si je travaillais pour une société de capital-investissement. »
Santé du consommateur
Son père, Yvan Vindevogel, a jeté les bases de la fortune familiale en tant que cofondateur de la légendaire entreprise pharmaceutique Omega Pharma, aux côtés de Marc Coucke. Après avoir cédé ses parts, il a fait fructifier son capital en continuant à entreprendre dans le secteur qu’il connaissait le mieux : la santé du consommateur. Selon Henri, environ 60 % du patrimoine familial y est aujourd’hui investi.
Il s’agit plus précisément de participations dans trois plateformes médicales : Cooper Consumer Health (en tant qu’actionnaire minoritaire aux côtés de CVC Capital), Vision Healthcare (50/50 avec Avista) et la plus récente, The Organic Consumer Group (TOCG).
Henri estime qu’environ 15 % des actifs sont diversifiés dans des fonds de capital-investissement de Hummingbird, Providence, CVC et KKR. Le reste est investi dans l’immobilier, dont l’Hôtel Damier à Courtrai et un immeuble de bureaux à Gand.
Cooper et Vision disposent désormais de leur propre département M&A, ce qui permet au family office de se concentrer sur le suivi du portefeuille existant et la préparation de nouvelles fusions et acquisitions pour TOCG ainsi que pour une quatrième et une cinquième future plateforme. « Sans oublier la recherche de nouveaux capitaux auprès de family offices, de smart money investors et d’autres membres de notre réseau », précise Henri.
De bonnes relations avec le capital-investissement
« Notre priorité pour les années à venir reste le secteur de la santé, déclare Henri. Nous disposons d’un historique de performance solide et identifions un potentiel de rendements encore meilleurs. Pour diversifier nos investissements dans d’autres secteurs, nous préférerons nous appuyer sur des fonds de capital-investissement. Il ne s’agit pas nécessairement de tickets à 20 millions d’euros, car nous entretenons de bonnes relations avec des fonds de capital-investissement qui, de leur côté, sont désireux de se positionner sur le marché de la santé du consommateur. Grâce à notre réseau et à notre expérience en matière de capital-investissement, nous sommes le partenaire de référence. »
Dans ses principales participations dans le secteur de la santé du consommateur, Damier est un actionnaire très actif, explique Henri. « Chez Cooper, qui représente un chiffre d’affaires annuel de 1,2 milliard d’euros, mon père est toujours président du conseil d’administration et reste très impliqué dans les fusions et acquisitions, la stratégie et le coaching du CEO. »
« Nous avons fondé Vision il y a sept ans, en partant de zéro, et l’avons développée par le biais de 14 acquisitions. Dès le début, nous étions fermement convaincus du potentiel de l’e-commerce dans le domaine de la santé, en misant sur la vente directe aux consommateurs via un hub numérique commun sous-jacent. Nous réalisons aujourd’hui 250 millions d’euros de chiffre d’affaires et travaillons en co-contrôle avec la société d’investissement Avista depuis son entrée au capital en 2020. »
« Chez TOCG, dont nous sommes actionnaires à 60 %, nous constituons la force motrice et sommes encore plus impliqués dans les opérations, car nous y dirigeons toujours nous-mêmes les fusions & acquisitions depuis le family office. »
Nous ne sommes pas mariés au secteur des soins de santé, et ne voulons pas manquer d’autres opportunités.
Henri Vindevogel
Diversification
Les participations dans des fonds de capital-investissement sont plutôt limitées par rapport aux actifs investis dans le secteur de la santé du consommateur. Mais rien n’est gravé dans le marbre, affirme Henri. « La santé du consommateur demeure un secteur attractif. C’est un marché peu exposé aux disruptions et sur lequel le capital-investissement est très actif, c’est pourquoi nous sommes à l’aise avec l’idée de continuer à y investir une part importante de nos actifs. Mais nous ne voulons pas pour autant négliger la technologie, par exemple. »
« Nous ne sommes pas mariés au secteur des soins de santé, et ne voulons pas manquer d’autres opportunités. Mieux encore, nous cherchons à nous positionner avant que d’autres ne le fassent, comme nous l’avons fait avec l’e-commerce. En somme, nous allons certainement continuer à nous diversifier, tant sur le plan sectoriel que géographique. Cela dit, même dans le domaine du capital-investissement, nous ne travaillons qu’avec des partenaires que nous connaissons déjà et avec lesquels nous entretenons déjà des relations de collaboration mutuelle. »
Modèle de croissance bien défini
Le modèle de croissance de Damier suit toujours un schéma bien défini, souligne Henri. « Nos trois entreprises en portefeuille se sont développées de la même manière : elles ont démarré à petite échelle et de manière indépendante, après quoi elles ont fait entrer d’autres family offices au capital, puis une société de capital-investissement. »
« À cet égard, mon père m’a transmis une leçon essentielle : lors d’un processus de vente, c’est nous qui choisissons l’acheteur, et non l’inverse. Le meilleur candidat n’est pas forcément le plus offrant, mais celui qui partage notre vision. Et à chaque cession, nous réinvestissons une partie du capital. Nous avons peut-être moins de pouvoir décisionnel sur le papier, mais grâce à notre expertise, nous restons, de manière informelle, une partie aussi influente qu’auparavant. Ensuite, nous restons investis aussi longtemps que nous croyons en l’entreprise. Parallèlement, nous libérons des liquidités tous les quatre ans afin de créer de nouvelles plateformes et de réinvestir. »
Déceptions
Fait notable, la famille ne détient pratiquement pas d’autres investissements. « Lorsque nous disposons d’importantes liquidités, nous les affectons en priorité à des acquisitions ou des investissements dans nos entreprises en portefeuille, puis, en second lieu, au capital-investissement. Ce n’est que dans un troisième temps que nous nous tournons vers les actions cotées ou l’immobilier. Cela s’explique aussi par le fait que les rendements générés par nos entreprises en portefeuille et le capital-investissement sont généralement supérieurs à ce que peuvent offrir les fonds cotés. »
Tout semble s’apparenter à une véritable success story. Y a-t-il également eu des revers ? « Nous n’avons jamais subi de pertes majeures. Lorsque certains projets ont mal tourné, il s’agissait d’affaires dans lesquelles nous n’étions pas impliqués activement. Nous avons par exemple essuyé deux échecs dans la biotech, mais il s’agit d’un secteur binaire : soit on réussit, soit on échoue. Cela dit, les montants en jeu étaient relativement modestes et d’autres succès ont largement compensé ces échecs. »
Articles connexes sur Investment Officer :