Le business model à succès que Jacques Delen a mis en place pour Delen Private Bank il y a plusieurs décennies était très en avance sur son temps, et ce n’est qu’une question de temps avant que le secteur ne s’oriente dans cette direction. C’est la meilleure garantie d’un modèle évolutif qui soit également dans l’intérêt du client.
Il s’agit d’un extrait d’un entretien exclusif avec Dieter Haerens (photo), le CEO de BinckBank Belgique.
«L’intégration des banques BinckBank et Saxo Bank sera une réalité d’ici l’été. L’infrastructure IT, la gestion des données, mais aussi le front end, bien sûr, vont migrer. Par conséquent, l’expérience des clients de BinckBank va également changer. Le vert familier deviendra bleu. »
Services
Haerens souligne que BinckBank est également un acteur important dans la fourniture de services à des gestionnaires d’actifs et d’autres banques. « Avec KBC Securities, nous sommes déjà l’acteur le plus important dans ce segment. Mais après l’intégration, l’entité s’appellera Saxo Advanced Solutions et nous ferons un important pas en avant. Nous nous adressons aussi bien aux gestionnaires d’actifs discrétionnaires et aux gestionnaires de fonds qu’aux services de conseil et autres fournisseurs execution only. Cela peut aller du front-to-end, de l’exécution et de la conservation à un white label business complet, pour lequel nous fournissons l’infrastructure complète et où le client ne voit l’autre marque qu’au niveau du front. Avec Saxo Bank, nous fournissons des services à 170 prestataires de services financiers qui ne sont pas Saxo Bank, mais qui utilisent Saxo Bank. Pour l’exprimer comme Kim Fournais, notre fondateur et CEO, « We only sell platforms and APIs ».
Gestion discrétionnaire d’actifs
Haerens souligne que la gestion discrétionnaire d’actifs connaît une forte croissance chez Binck Bank, tout comme les services execution only, qui ont explosé en 2020 en raison de l’activité intense sur les marchés boursiers en raison de la pandémie. « Les ambitions dans le domaine de la gestion discrétionnaire sont fortes. Nous voulons lancer la gestion d’actifs sur les autres marchés où Saxo Bank est présente, à savoir dans 17 pays. Bien sûr, cela ne se fera pas d’un coup. Nous pouvons d’ailleurs proposer l’Asset Management As A Service à des parties qui ne souhaitent pas s’en charger elles-mêmes et préfèrent se concentrer sur la gestion de leur marque et de leurs relations.
Avec la gestion discrétionnaire, le niveau d’activité n’est évidemment pas un facteur déterminant, mais nous constatons des revenus récurrents plus élevés. Dans l’ensemble, ce segment connaît une croissance à deux chiffres. La gestion d’actifs sera une activité très importante pour l’entreprise fusionnée. Cette vision n’a pas changé.
Beaucoup d’autres modèles sur le marché sont en difficulté. Lorsque j’ai pris mes fonctions de CEO au début de l’année dernière, j’ai supprimé partout le terme ‘robo advisory’. Il s’agit en effet d’un terme inadapté à deux niveaux. ‘Digital wealth management’ est beaucoup plus juste. Le numérique est présent dans de nombreux domaines. Notre slogan est donc ‘digital first with a smart human touch’.
Private banking
Haerens critique également l’époque où les banquiers privés servaient 80 à 110 clients dans un bâtiment en marbre et leur offraient du café avec des petites cuillères en or. « Cela n’offrait que peu de valeur ajoutée, et on oubliait souvent que la gestion occupe une place centrale. C’est pourquoi je tiens à citer Jacques Delen, qui avait vingt ans d’avance sur son temps. Maintenant, le reste du secteur s’en rend compte également. Ce modèle est fructueux pour le client final, et évolutif. Ce n’est qu’une question de temps avant que ce mouvement ne s’étende au reste du secteur.
Vous pouvez parfaitement faire une allocation d’actifs mixte stratégique avec des éléments sous-jacents apparemment standardisés. Ce profil peut être ajusté en fonction des différents cycles de vie dans lesquels se trouvent les clients. On oublie souvent que jusqu’à 75 % du résultat d’investissement final est déterminé par l’allocation stratégique. Et deuxièmement, 85 à 90 % des fonds dits actifs sont à la traîne par rapport à l’indice de référence.
À ce moment-là, il faut alors commencer à réfléchir. Le but n’est pas d’agir comme si vous pensiez être plus intelligent que les autres, mais de maintenir les coûts à un faible niveau et d’ajuster l’allocation en fonction de ce cycle de vie, de l’appétit pour le risque et du rééquilibrage.
Une stratégie très sensée est la stratégie core-satellite, qui devient de plus en plus populaire. Le cœur du portefeuille est prévisible, et les satellites qui gravitent autour offrent un certain degré de personnalisation. Jongler avec des lignes individuelles, c’est surtout du marketing. Ce n’est pas nécessairement une gestion personnalisée. »
Technologie
Haerens salue donc les idées de Jacques Delen qui, il y a vingt ans, avait également fortement misé sur la technologie, qu’il estimait cruciale pour un business model réussi. « Ce n’est pas un hasard si cette entreprise est celle qui a connu la plus forte croissance. »
Culture
La culture est également importante dans ce secteur : « Chez Saxo Bank, nous nous surnommons mutuellement ‘fellow Saxonians’. Cela n’a rien à voir avec une secte, mais avec une culture unifiée. Nous recherchons une situation gagnant-gagnant entre le client et le fournisseur de services. C’est la clé. Et ce, à travers toute l’entreprise. »
L’industrie des fonds doit se réinventer. Regardez nos investissements dans les ETF, par exemple : au cours des mois les plus actifs de 2020, en moyenne 8 à 12 fois plus d’ETF ont été achetés chez nous que chez des fonds d’investissement classiques. Bien sûr, nous avons un public légèrement en avance sur le marché large, plus actif et mieux formé. Cependant, la percée des ETF est impressionnante. Avec un certain retard, le secteur réalise que le marché traditionnel des fonds d’investissement n’est pas un marché de type grand magasin, mais un marché boutique.
Pour 80 à 90 % du ‘core’ du portefeuille, les ETF sont à mon avis mieux adaptés que les fonds d’investissement traditionnels. Pour le ‘satellite’, il est important de faire une sélection rigoureuse et de choisir des fonds ayant une histoire positive, un track record solide et de bons ratios risque-récompense.
Les closet indexers sortent, ce qui est une bonne chose. Les fonds sont des structures juridiques distinctes ayant une structure de coûts considérable, et si vous ne pouvez pas surperformer, vous devez vous demander si le jeu en vaut encore la chandelle. La création de valeur ajoutée est la raison d’être des fonds d’investissement gérés activement, et ils doivent tenir leurs promesses. »