Après la pandémie, de nombreuses personnes du secteur financier ont porté un regard différent sur leur travail, créant ainsi un meilleur équilibre entre les attentes salariales et les ‘soft values’, comme l’empathie, la diversité et l’inclusion. L’employer branding revêt une importance croissante.
Les sociétés financières doivent mettre tout en œuvre pour attirer et retenir les meilleurs talents. Cela se reflète non seulement dans les salaires, mais aussi dans la manière dont elles se positionnent en tant qu’entreprise.
C’est ce qui ressort d’une enquête menée par Investment Officer auprès d’un certain nombre de sociétés financières belges et étrangères actives dans la gestion d’actifs, la banque privée, l’assurance et le capital-investissement. Il n’y a certainement pas encore eu de ‘Great Resignation’ comme aux États-Unis, mais la position du candidat travailleur s’est renforcée et ce dernier attache davantage d’importance à un meilleur équilibre entre travail et temps libre.
Cet article est le premier d’une série de trois consacrée au thème de l’›employer branding›.
Dans ce premier volet, nous nous penchons sur la ‘hard value’ de l’employer branding : le salaire.
Sam Desimpel, Managing Partner de Top Tier Access, une jeune société belge de capital-investissement, nuance l’affirmation selon laquelle les salaires du capital-investissement sont excessifs : « Dans le domaine du capital-investissement, les bons profils gagneront toujours bien leur vie. Personnellement, je pense cependant que certains excès commencent à se manifester dans le monde du capital-investissement et que cela va également commencer à se traduire par des salaires plus réalistes. Ce n’est qu’un sentiment, mais je vois déjà beaucoup de départs dans des entreprises en croissance. Je peux imaginer que certaines sociétés de capital-risque vont également freiner. »
Selon Desimpel, les grands investisseurs institutionnels s’interrogent depuis des années déjà sur le bien-fondé des salaires du buyout. « Dans les périodes où les institutionnels font la file pour pouvoir investir, ils doivent bien entendu se taire à ce sujet. Mais lorsqu’ils recommencent à gagner beaucoup d’argent sur des choses ennuyeuses mais sûres comme les obligations, c’est une autre histoire. Cela peut être une évolution très intéressante. En outre, je répète également qu’un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée ainsi qu’un travail riche de sens sont désormais de plus en plus activement mis en balance avec une mentalité où seul le salaire le plus élevé est important. »
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Stéphane Van Tilborg, Country Manager Benelux de La Financière de L’Échiquier, ajoute qu’ils veulent surtout lier les employés à l’entreprise à long terme. « Nous rendons cela concret. Chaque employé de LFDE se voit attribuer au moins un objectif lié à la durabilité, qui est vérifié dans le cadre de son évaluation annuelle. Nous accordons également une attention concrète aux régimes de rémunération des équipes de management.
LFDE a récemment introduit un système que je crois innovant dans le secteur de la gestion d’actifs, qui implique notre équipe Impact Management et lie une partie de leur rémunération variable à la réalisation d’objectifs spécifiques. Le montant supplémentaire peut aller jusqu’à 20 % de la rémunération variable annuelle moyenne des gestionnaires de fonds d’impact LFDE sur une période de trois ans. »
Florent Albert, Managing Director Europe & Group CFO de la compagnie d’assurance-vie luxembourgeoise Lombard International Assurance, affirme que la guerre des talents fait également rage actuellement dans le secteur de l’assurance, et plus spécifiquement au Luxembourg car il s’agit d’un marché très international et diversifié qui attire de nombreux de talents de tous horizons.
« La pénurie de talents est une tendance générale dans tous les secteurs. Cependant, les efforts pour attirer les meilleurs talents sur le marché s’intensifient au Luxembourg. Le pays reste l’un des plus attractifs d’Europe, mais des facteurs tels que la taille du marché luxembourgeois et les compétences recherchées font que de nombreuses institutions financières pêchent dans le même étang, relativement petit. Il ne suffit plus d’être le numéro un dans son secteur ou d’avoir une marque renommée. »
Patrick Somerhausen, co-CEO de Funds For Good, qui, outre la gestion d’actifs, vise à créer un impact social, déclare qu’ils constatent clairement que les candidats deviennent plus exigeants, non seulement en termes de salaire, mais aussi concernant l’impact qu’ils veulent créer. « Nous le constatons encore plus chez les jeunes. Nous sommes bien placés pour y répondre en raison de notre positionnement. Cependant, étant donné que nous travaillons dans le secteur financier, nous ne pouvons ni ne voulons nous écarter des normes de rémunération d’usage. »
Nous nous pencherons vendredi sur les ‘soft values’, telles que la visibilité sur les réseaux sociaux, l’engagement et le sens.