Après la pandémie, de nombreuses personnes du secteur financier ont porté un regard différent sur leur travail, créant ainsi un meilleur équilibre entre les attentes salariales et les ‘soft values’, comme l’empathie, la diversité et l’inclusion. L’employer branding revêt une importance croissante.
Les sociétés financières doivent mettre tout en œuvre pour attirer et retenir les meilleurs talents. Cela se reflète non seulement dans les salaires, mais aussi dans la manière dont elles se positionnent en tant qu’entreprise.
C’est ce qui ressort d’une enquête menée par Investment Officer auprès d’un certain nombre de sociétés financières belges et étrangères actives dans la gestion d’actifs, la banque privée, l’assurance et le capital-investissement. Il n’y a certainement pas encore eu de ‘Great Resignation’ comme aux États-Unis, mais la position du candidat travailleur s’est renforcée et ce dernier attache davantage d’importance à un meilleur équilibre entre travail et temps libre.
Dans le premier volet présenté mercredi, nous nous sommes penchés sur l’aspect salarial. Cependant, les ‘soft values’ gagnent en importance.
Recrute-t-on aujourd’hui d’une manière différente par rapport au passé ? Une guerre des talents est-elle en cours ?
Stéphane Van Tilborg, Country Head Benelux à la Financière de L’Échiquier, n’utiliserait pas ce terme. « La gestion d’actifs requiert diverses expertises. Nous nous faisons aider par des sociétés spécialisées pour pourvoir certains postes nécessitant des compétences spécifiques ou spécialisées, comme la gestion de fonds équilibrés, le middle office ou le trading desk. Nous accordons une attention particulière à l’équilibre entre les sexes.
Sur les 144 employés, environ 40 % sont des femmes, un pourcentage en constante augmentation. Sous l’impulsion de Bettina Ducat, Directrice Générale de LFDE, nous avons mis en place un nouveau programme intitulé ‘Leadership au féminin’, qui a pour objectif de contribuer au développement et à l’épanouissement des collaboratrices de LFDE. La première classe est composée de 8 employées, qui bénéficient de séances de groupe et d’un coaching sur mesure. »
Sam Desimpel, de la société de capital-investissement Top Tier Access, parle cependant ouvertement de ‘guerre des talents’. Top Tier Access est un fonds d’investissement privé belge. Selon lui, il y a toujours eu une guerre des talents, avant même que le terme ne devienne tendance. « Cependant, les fonds de fonds de capital-investissement sont vraiment une niche. Il y a donc peu de personnes pouvant combiner la bonne expérience avec le bon réseau. J’estime qu’au Benelux, moins d’une centaine de personnes s’intéressent quotidiennement aux fonds de capital-investissement. Nous avons récemment assisté à une réunion d’un groupe de capital-investissement suisse bien connu. Nous étions douze et nous nous connaissions tous très bien. C’est un microcosme. »
Selon Desimpel, lorsque de bons profils arrivent sur le marché, les fonds doivent alors entrer en concurrence avec les investisseurs institutionnels ou les très grands family offices. « Nous préférons travailler avec des profils senior sur une base consultative et donner une chance aux profils junior prometteurs sans expérience pertinente et les former. Notre profil idéal est une personne capable aussi bien d’acheter (poser des questions critiques, comparer, réfléchir, analyser, négocier) que de vendre (lever des fonds, s’assurer que les meilleurs gestionnaires de capital-investissement du monde nous acceptent également…) et ce, de manière autonome et motivée.
Purpose
‘Purpose’, l’objectif, est également un thème qui revient de plus en plus souvent chez les candidats dans le secteur.
Patrick Somerhausen, co-CEO de Funds for Good, ajoute que les jeunes candidats en particulier attachent une grande importance au sens. « Funds for Good a une longueur d’avance sur cet aspect, je pense. Mais ne vous méprenez pas, cela ne doit pas aller de pair avec un salaire plus bas. »
Une bonne ambiance de travail est également liée à une autonomie suffisante et à la liberté de planifier soi-même le travail dans une certaine mesure.
Selon le feed-back du secteur, la microgestion s’avère être un risque. Thomas Péan, directeur chez DNCA, mentionne que « DNCA laisse à ses gestionnaires beaucoup de liberté pour lancer leur propre projet, gérer l’équipe et offrir des performances. Une bonne ambiance de travail est essentielle pour que nous puissions fournir ces performances. »
Nous clôturerons la série lundi avec quelques conclusions.