Het is alweer een hele poos gemeengoed, dat grote overnames geen waarde scheppen, noch voor het overnemende bedrijf, noch voor de aandeelhouders. Sterker nog, grote overnames vernietigen waarde.
Grote overnames zouden alleen maar plaatsvinden, omdat veel CEO’s er megalomane ideeën op na houden, zo beweren althans boze tongen. En die boze tongen weten zich gesteund door wetenschappelijk onderzoek dat de uitkomsten van veel M&A’s in de jaren ’80 en ’90 van de vorige eeuw bestudeerde.
Lessen geleerd
Nieuw onderzoek van grote consultants als Towers Watson en Mckinsey trekt bovenstaande conclusies in twijfel. Er zou een keer ten goede gemaakt zijn in de loop van het afgelopen decennium. Overnames kunnen wel degelijk waarde toevoegen, maar dan moeten bedrijven hun huiswerk wel goed doen en een goede due diligence verrichten.
Dat was maar hap snap in de vorige eeuw. Concurrentie door private equity-partijen dwong bedrijven op dit punt te professionaliseren.
Het onderzoek van Towers wordt ten dele bevestigd door data van KPMG. Die laat zien dat in de periode 2006-2007 27 procent van de M&A’s waarde toevoegde in de 12 maanden na de overname, maar dat 39 procent waarde vernietigde.
In de periode 2007-2009 kwamen winst en verlies dichter bij elkaar te liggen: in 31 procent van de gevallen was er een meetbare waardevermeerdering en in 32 procent ging de waarde omlaag.
Zowel het onderzoek van Towers Watson als de data van KPMG zijn van te recente datum en meten over een te korte tijd om de ver reikende conclusie te trekken, dat M&A op langere termijn een zege is, zowel voor de betrokken bedrijven als voor de aandeelhouder.
Meer uitgesproken
De onderzoekers van Towers Watson en KPMG durven niet meer te concluderen, dan dat outperformance op de korte termijn een goede indicator is voor de langere termijn. McKinsey is in dit opzicht uitgesprokener.
Gemeten over een periode van 2 jaar pakte 50 procent van de gevallen goed uit voor bedrijf en aandeelhouder. In ongeveer 30 procent van de bestudeerde M&A’s over de laatste tien jaar waren de uitkomsten zelfs opvallend beter.
Het verschil tussen succes of falen is volgens McKinsey terug te voeren op een juist toegepaste strategie, gebaseerd op het besef dat grote overnames echt risicovol zijn en dat integratie geen vanzelfsprekendheid is. Daarmee mogen grote overnames geen ‘vanzelfsprekendheid’ zijn.
Een overname moet op meer gebaseerd zijn dan de due diligence-schattingen van een fusie of overname. Dat impliceert dat doelstellingen op het gebied van synergie- en kosteneffecten voortdurend bijgesteld moeten worden.
Sterker nog, de doelstellingen, geformuleerd aan de vooravond van de overname, moeten uitgangspunt en vertrekpunt worden voor nieuwe doelstellingen.
Is de fusie of overname eenmaal rond, dan moet het ambitieniveau omhoog. Bedrijven moeten op zoek naar nieuwe opportuniteiten op basis van de fusie en dat is anders dan het draaiboek van de fusie uitwerken.
Rol CEO
Hier kan de CEO een doorslaggevende rol spelen. Hij moet het team dat verantwoordelijk is voor de volledige implementatie van het M&A-traject de vrije hand bieden om inderdaad op zoek te gaan naar de meerwaarde bovenop de eerder geformuleerde doelstellingen.
Het is misschien wel de meest bijzondere uitkomst van het McKinsey-onderzoek: hoe hoger het ambitieniveau na de overname hoe hoger de kans van slagen.
De auteur is zelfstandig gevestigd analist. Daarnaast is hij als partner verbonden aan De Weygerbergen, bureau voor performancemeting en vermogensbegeleiding in Eindhoven