Er wordt liever niet openlijk over gesproken maar veel mensen die werken in de financiële sector maken zich zorgen. Niet zozeer over de sector zelf of de positie van hun klant. Nee, ze maken zich zorgen over hun eigen toekomst.
Vooral in de top weet men dat de werkgelegenheid bij financiële instellingen en dienstverleners in 2008 achteraf op zijn hoogste punt was.
Persoonlijk sluit ik een daling van 40 procent van de circa 200.000 banen voor 2020 niet uit. De oorzaak is niet de buitenlandse concurrentie of de crisis zelf.
Onvermijdelijk
Een stevige banenkrimp is het onvermijdelijke effect van het leeglopen van een kostenbubble. Goed voor de klant en de reputatie van de sector. Niet zo goed voor diegenen die van deze kostenbubble profiteren.
Bij de banken zijn in de afgelopen 25 jaar de jaarlijkse salariskosten gestegen van circa 2,3 miljard euro naar 8,3 miljard euro. Deze 6 miljard euro groei wordt voor 2,7 miljard euro verklaard door zo’n 2,5 procent inflatie en 11 procent banengroei sinds 1983.
Waar komt de resterende kostenstijging van 3,3 miljard euro per jaar dan vandaan?
160 procent
De bankiersvereniging NVB geeft op haar website antwoord: zat in 1983 nog 70 procent van de 92.500 bankmedewerkers in functiegroep 1-5, anno 2008 was dat nog maar 30 procent.
Kostenreductie dus, via 60 procent minder personeel in lage functies dankzij geldautomaten en internetbankieren.
Als klant wordt ik hier blij van. Maar in plaats van zo’n 65.000 arbeidsplaatsen hebben banken in 2008 meer dan 110.000 mensen in dienst. De groei zat vooral in de functiegroepen 6 en hoger.
Het aantal verkopers, marketeers, adviseurs, IT-mensen en proces-, product- en marktmanagers is sinds 1983 met 160 procent gegroeid naar circa 75.000 dure krachten. In loonkosten vertaald is dat een groei van 3 miljard euro.
Productenpotpourri
Per saldo is de afgelopen periode dus jaarlijks 3 miljard euro door bankklanten betaald voor extra dienstverlening.
Zo hebben we sinds 1983 meer genoten van jaarlijks nieuwe spaarproducten met hoge rentes (die vervolgens snel daalden), een groei van honderd naar duizenden beleggingsfondsen, steeds meer ingenieuze hypotheekproducten en ongevraagde telefoontjes rond etenstijd.
Gelukkig waren er ook steeds meer ‘adviseurs’ met een sales-target die ons terzijde stonden in deze productenpotpourri.
Kostentransparantie en echte klantfocus betekent in werkelijkheid juist minder doen. De personeelsgroei gefinancierd door verborgen winstmarges in vaak onnodige productvernieuwing heeft in 25 jaar een kostenbubble doen ontstaan.
Normaler
En deze bubble zal leeg moeten lopen als alle voornemens van de toezichthouders worden gerealiseerd.
De topman die verzucht ‘waar moeten we ons geld nu nog aan verdienen’, vergeet dat structureel minder opbrengsten eigenlijk normaler is dan de winsten waar de sector decennia lang mee verwend is.
Alleen met een strategie gericht op beheerste ‘revenue shrink’ en goed gemanagede aandeelhoudersverwachtingen maakt een topbankier kans op de publieksprijs bij de verkiezing van ‘Ceo of the year’ van 2020.
Toon Roodbergen is onafhankelijk strategisch adviseur in de financiële sector.
De informatie in deze column dient niet te worden opgevat als beleggingsadvies, beleggingsaanbeveling, aanbod of uitnodiging om effecten te kopen, te verkopen of anderszins te verhandelen.