De Wet toekomst pensioenen vergroot de onderlinge afhankelijkheid tussen dienstverleners in de pensioenketen. Dat maakt de noodzaak voor een helder en goed doordacht Target Operating Model (TOM) groter dan ooit. Ook DNB onderstreept het belang hiervan.
Een TOM beschrijft het operationeel functioneren van een organisatie met mensen, systemen, informatie en processen. Belangrijke onderdelen zijn de governancestructuur, de uitwerking van processen met rollen en verantwoordelijkheden via een RACI (Responsible, Accountable, Consulted en Informed – model dat op overzichtelijke wijze de deelname van de diverse rollen in een proces, bij het voltooien van taken of resultaten, omschrijft) en een inventarisatie van risico’s bij deze processen en mitigerende maatregelen om die risico’s te beperken. Een TOM wordt vastgelegd in een operationeel handboek of ao/ic (administratieve organisatie en interne controle)-document. Dit document is niet alleen intern van belang, het laat ook zien dat een organisatie ‘in control’ is richting toezichthouders. Vandaar de interesse van DNB in het kader van de Wtp.
Een tweede belangrijke functie van een TOM is het vastleggen van verantwoordelijkheden binnen processen met de externe dienstverleners. Daarmee kan het model een goede basis vormen om contractuele afspraken te maken zoals service level agreements, waarbij de mogelijke aansprakelijkheid van service providers ook een belangrijke rol speelt. En dat is precies waarom een TOM nu meer dan ooit relevant is voor pensioenfondsbesturen.
Toegenomen afhankelijkheden onder de Wtp
Pensioenfondsen werken op verschillende terreinen samen met externe dienstverleners. Door de invoering van de Wtp neemt de onderlinge afhankelijkheid tussen deze partijen binnen de operationele processen verder toe.
Een voorbeeld: in de solidaire premieregeling is de pensioenuitvoeringsorganisatie (PUO), verantwoordelijk voor de deelnemersadministratie, afhankelijk van de beleggingsadministrateur of fiduciair voor het tijdig ontvangen van rendementscijfers. De PUO verdeelt vervolgens het beschermingsrendement en overrendement over de persoonlijke vermogens van deelnemers binnen cohorten, en verwerkt ook mutaties die invloed hebben op het vermogen per deelnemer, en dus per cohort. Die vermogensstanden, gecombineerd met de toedelingsregels, zijn voor de fiduciair weer essentieel om de verhouding tussen de matching- en returnportefeuille te bepalen. Dit kan aanleiding geven tot herbalancering, wat transacties bij de achterliggende vermogensbeheerders vereist. Dit hele proces moet binnen een maand zijn afgerond, zelfs als de maand slechts zeventien of achttien werkdagen telt.
Dit voorbeeld, met meerdere dienstverleners binnen een complex maandproces, onderstreept hoe cruciaal het is dat een pensioenfonds een TOM ontwikkelt en vastlegt in een operationeel handboek. In de praktijk zien we echter verschillende ontwikkelingen die hiermee wringen, met name als het gaat om de betrokkenheid van het fonds en de reikwijdte van het TOM.
Fonds in de regierol
In de praktijk zien we voorbeelden van PUO’s en fiduciair managers die samen een operating model en blauwdruk ontwikkelen, en deze als TOM voorleggen aan hun pensioenfondsklanten. Zeker wanneer dezelfde combinatie van PUO en fiduciair meerdere fondsen bedient, is het begrijpelijk dat zij streven naar één uniform proces. Dat bevordert kostenefficiëntie en maakt het model beter beheersbaar.
Toch is het pensioenfonds in zo’n aanpak niet leidend en heeft het niet zelf de regie. Het risico bestaat dat de voorgestelde TOM onvoldoende aansluit bij de specifieke eisen en wensen van het pensioenfonds. Wat ons betreft kan een PUO/fiduciair-blauwdruk zeker als vertrekpunt dienen, maar het is essentieel dat pensioenfondsen zélf de TOM vaststellen en beheren of op z’n minst nauw betrokken zijn bij de totstandkoming ervan. Alleen dan kunnen zij effectief bijsturen.
Een tweede aandachtspunt is de scope van de TOM. In sommige gevallen beperken partijen zich tot processen waarin interactie plaatsvindt tussen dienstverleners, met de SIVI-gegevensuitwisseling als basis. Processen die binnen één dienstverlener plaatsvinden, blijven dan buiten beschouwing. Het risico hiervan is dat het overzicht over het gehele maandproces ontbreekt, inclusief de onderlinge afhankelijkheden. Terwijl ook processen binnen één partij, zoals de berekening van rendementen door de beleggingsadministrateur/fiduciair of de verdeling ervan door de PUO, cruciaal zijn voor het geheel.
Tot slot is een TOM pas compleet als niet alleen de procesomschrijvingen zijn opgenomen, maar ook andere essentiële elementen. Denk aan een overzicht van risico’s en mitigerende maatregelen, noodprocedures bij verstoringen en mogelijke fall-backscenario’s. Ook de rol van het pensioenfonds zelf verdient daarin aandacht, bijvoorbeeld bij conflicten tussen dienstverleners met tegengestelde belangen, waarin het pensioenfonds als neutrale partij kan optreden.
Van regie naar resultaat
Een goed ingevuld TOM en een robuuste ao/ic zijn essentieel voor pensioenfondsen om ‘in control’ te blijven, zeker gezien de toegenomen onderlinge afhankelijkheden tussen dienstverleners. Het is daarbij cruciaal dat pensioenfondsen zélf de regie nemen en inzicht hebben in de bouwstenen van een goed functionerend operationeel model.
Het TOM is geen vinklijst voor dienstverleners, maar een strategisch instrument voor sturing en toezicht. Bovendien vormt het de basis voor heldere contractuele afspraken met serviceproviders, vastgelegd in onder meer service level agreements en gegevensleveringsovereenkomsten.
Ed Vermeulen en Sef Laschek zijn director in het Organizational change-team van AF Advisors. AF Advisors maakt deel uit van het expertpanel van Investment Officer en schrijft maandelijks een bijdrage.