Het komt in de beste “families” voor: een heel team met specialistische beleggings- of bankierskennis stapt over naar een andere werkgever. En dan? Ervaringsdeskundigen vertellen wat de grootste valkuil is: de focus leggen op interne processen.
In de voetbalwereld is het gebruikelijk als bij de seizoenstart een groot aantal nieuwe gezichten op het veld staat. Maar in de financiële industrie is het toch net even minder gebruikelijk dat de organisatie plotseling het vertrek van meerdere specialisten, of zelfs een heel team op moet vangen. ‘Het mechanisme is hetzelfde als wanneer er een individuele medewerker opstapt, maar de uitdaging is uiteraard een stuk groter’, vertelt Jan Willem Berghuis. Hij werkt sinds 1999 voor Van Lanschot Kempen Investment Management en staat daar aan het roer van de small-cap-strategie.
Vorig jaar april zag Berghuis (foto) vier teamleden een overstap maken naar een private equity-partij. Berghuis: ‘Het is van groot belang dat we onze klanten altijd continuïteit bieden. Het beheren van een beleggingsportefeuille is teamwork. Bovendien hebben we een sterke bedrijfscultuur en kunnen we terugvallen op duidelijke processen, net zoals we die voor andere fondsen hebben. Het is dus niet zo dat met het vertrek van enkele teamleden ook het succes van onze beleggingsformule de deur uitliep’.
Klantkennis blijft behouden
Ook als het binnen een afdeling voornamelijk draait om klantcontact in plaats van het beheer van een beleggingsportefeuille, spelen een veerkrachtige organisatie en duidelijke processen een sleutelrol bij het opvangen van het verlies van een team. Dat is de ervaring van Martijn Storsbergen, hoofd private banking bij InsingerGilissen. ‘InsingerGilissen kent haar klanten door de focus op persoonlijk contact heel goed. We werken met client service teams en alle relevante gegevens worden vastgelegd in het crm-systeem met klantgegevens en activiteiten’, vertelt hij. ‘Dankzij deze aanpak blijft de kennis van onze klanten altijd behouden binnen de organisatie. Een klant hoeft de persoonlijke financiële situatie en wensen niet toe te lichten als een aanspreekpunt vertrekt. Deze aanpak zorgt ervoor dat er altijd een breed team aan specialisten voor onze klanten klaarstaat, om vanuit uiteenlopende expertises met ze mee te denken.’
Storsbergen (foto) kwam begin 2023 in dienst bij InsingerGilissen. Enkele maanden eerder maakte een aantal medewerkers van de vestiging Rotterdam de overstap naar een branchegenoot. Hierdoor bestond het lokale team nog maar uit twee in plaats van zes specialisten. Marian Dessing (directeur InsingerGilissen Bankiers regio Den Haag – Rotterdam) vormde indertijd de eerste versterking.
Dessing (foto): ‘Na hun vertrek zijn we direct samen gaan zitten met de rest van het team. We hebben alle klanten onderling verdeeld en zijn meteen begonnen aan een belronde. Het was hard werken, maar het was vooral ook een heel bijzondere tijd, waar ik nu, door die sterke samenwerking, met veel voldoening en plezier op terugkijk. 
Onze nieuwe teamleden kwamen meteen in een warm bad terecht. Ze hielpen ons direct met de goede verdeling van het werk. Daarnaast was hun enthousiasme aanstekelijk voor de rest van het team. Zo werd in een hectische fase een hechte groep gesmeed’.
Goede communicatie
Hoewel alle aandacht logischerwijs naar het gat gaat dat in een organisatie geslagen wordt door het vertrek van een team, moeten bedrijven niet in de valkuil trappen de focus volledig te leggen op operationele processen en het invullen van vacatures. ‘Het zit in onze cultuur om heel dicht bij onze klanten te staan’, zegt Loes Wingens (foto), hoofd international wholesale clients bij Van Lanschot Kempen.
‘Terwijl het team intern hulp kreeg van andere teams bij het beheer van de portefeuille en het invullen van de vrijgevallen posities, droeg een ander team zorg voor de communicatie richting klanten. Meteen na het vertrek hebben we contact opgenomen met alle investeerders en al hun vragen beantwoord. Vervolgens hebben we onze klanten elke twee weken in een update bijgepraat over alle ontwikkelingen binnen de organisatie. Dat werd heel erg gewaardeerd. In de financiële wereld draait het echt om vertrouwen. Goede communicatie is een must om dat vertrouwen te behouden. Het is veelzeggend dat vier van de vijf grootste klanten in het fonds hebben bijgestort.’
Het opvullen van de vrijgekomen posities is een van de minst grote uitdagingen na het vertrek van een team. Berghuis: ‘Wij hebben niet eens een vacature hoeven plaatsen om versterking van het small-cap-team te vinden. In ons achterhoofd hebben we altijd wel een lijst met mensen die we er graag bij zouden willen hebben. En aan de andere kant ging het nieuws over het vertrek van enkele teamleden snel rond. Er waren heel veel specialisten die met ons contact zochten over een mogelijke overstap. Op zo’n moment merk je echt dat je als Van Lanschot Kempen een goede naam hebt in het internationale speelveld. We hadden dan ook al vrij snel weer een compleet en goed ingewerkt team.’
Voorkomen is beter
Voorkomen dat meerdere specialisten tegelijkertijd opstappen is uiteraard nog beter dan snel en doortastend handelen bij een teamvertrek. Maar in de praktijk is dat heel lastig. Het voornaamste argument voor een overstap is vaak het vooruitzicht op een grotere autonomie of een verandering van werkomgeving. Toch kunnen bedrijven wel degelijk stappen nemen om het vertrekrisico te verkleinen.
Storsbergen: ‘De laatste jaren hebben we goede stappen gezet als organisatie. Een belangrijke les is dat we werknemers tegenwoordig veel meer betrekken bij grote veranderingen. Dat gaat makkelijker in een platte organisatie met korte lijnen. Door de dynamiek, openheid en betrokkenheid zijn we zeer gewild in de sector. Als je je thuis voelt binnen je werkomgeving en met plezier naar kantoor gaat, zul je ook minder snel op zoek gaan naar een andere uitdaging.’