Bart De Smet is voorzitter van Ageas, de verzekeringsgroep waarvan hij ook twaalf jaar CEO was. Waarom moest hij niet lang nadenken om CEO van de groep te worden? Welke boodschap gaf hij mee aan zijn opvolger? En waar stond hij drie uur na het overlijden van zijn moeder?
Wanneer Bart De Smet in zijn bureau in het Brusselse hoofdkantoor van Ageas klaarzit voor de podcastopname, krijgt hij eerst nog een dringend telefoontje. Over de ticketverkoop van Volley Haasrode Leuven, de volleybalclub waar hij al 35 jaar bestuurder is.
‘Mijn ouders hebben me geleerd om met beide voeten op de grond te blijven staan, en om interesse te tonen in een breed scala aan activiteiten. Ik wilde nooit in een tunnel belanden van alleen maar het professionele.’ Het zorgt soms voor een vreemde spreidstand: ‘In bestuursvergaderingen van de club spreek ik over tienduizenden euro’s, terwijl ik bij Ageas net uit een meeting kom waar het over tientallen miljoenen gaat.’
Roeping
Bart De Smet is een van de invloedrijkste figuren in de Belgische financiële wereld. In 2009 – hij was toen twee jaar CEO van AG Insurance, de grootste verzekeraar van het land – kreeg hij van Jozef De Mey de vraag of hij CEO wilde worden van moedergroep Ageas, die toen nog Fortis Holding heette. ‘Ik kreeg die vraag op een ochtend in Parijs. Het was acht uur en ik zat aan het ontbijt. Ik had het totaal niet zien aankomen. En ik moest snel beslissen.’
Dat het geen evidente job zou worden een jaar na de financiële crisis, was wel duidelijk. Fortis Holding werd in die crisis helemaal uitgekleed. ‘Op dat moment was de marktwaarde van de groep gedaald tot ongeveer 1,2 miljard euro, terwijl er zo’n 20 miljard aan claims boven ons hoofd hingen. Toch heb ik vrij snel “ja” gezegd. Niet omdat ik per se CEO wilde worden. Integendeel: het kon evengoed zijn dat ik zes maanden later géén CEO meer was, omdat de groep het niet zou overleven.’
Waarom hij dan toch toezegde? ‘Het was een gevoel van verantwoordelijkheid. Dat zit diep in mij, en ik ben er ook mee opgevoed. Ik voelde dat ik het moest doen – voor de mensen in het bedrijf, maar ook voor de klanten. Dat engagement voelde bijna vanzelfsprekend. Het ging niet om status. Eerder een soort roeping.’
Tussen de mensen
De Smet benadrukt dat hij altijd dicht bij zijn medewerkers wilde staan. Maar kan dat nog, eens je bovenaan de piramide staat? ‘Je moet daar gewoon tijd voor maken. En het moet in je zitten.
Ik geef vaak het voorbeeld van Habiba, de dame die bij Ageas de kantoren proper houdt. Ze brengt me elke ochtend een koffie. Dat heb ik haar nooit gevraagd, maar ze doet het. We maken even een babbeltje: hoe is het met de kinderen? Of Pierre, de man aan de receptie. Hij is een grote Anderlechtfan. Dan praten we even over voetbal. Soms luchtig, soms steunend. Dat zijn kleine dingen, maar als je het graag doet, voelt het vanzelfsprekend aan. En het straalt uit.’
Die praatjes zijn belangrijk voor de Ageas-voorzitter. ‘Andere medewerkers doen dat ook. Zo ontstaat een cultuur waarin niemand zich beter voelt dan een ander. De beste signalen over hoe het écht met het bedrijf gaat, krijg je van de basis. Je ziet aan mensen of ze gelukkig zijn. Je hoort waar de frustraties zitten. En dan kan je er ook iets mee doen.’
Manager van het jaar
In 2016 werd De Smet door Trends uitgeroepen tot Manager van het Jaar. Een verwezenlijking die hij meteen relativeert. ‘Natuurlijk is het een persoonlijke erkenning. Maar niemand wint die titel in z’n eentje. Je krijgt ze altijd dankzij de samenwerking met het hele team.’
Hij vergelijkt het met sport: ‘Je kan de beste trainer zijn, maar zonder een goed team win je geen match. In een bedrijf is dat net zo. Je kan als CEO een indrukwekkend trackrecord hebben, maar als je niet de juiste mensen om je heen hebt, dan kom je er niet. Ik had het geluk dat ik na de breuk in 2008 mijn team van nul heb kunnen opbouwen. Ik kon zelf kiezen met wie ik wilde samenwerken. Dat heb ik doorheen mijn carrière vaker mogen doen. Werken met mensen die ik zag passen binnen het geheel. Dus ja, daarin heb je als CEO impact. Maar alleen? Alleen geraak je nergens. Het is misschien een beetje eenzaam aan de top, maar zonder team raak je niet ver.’
Boodschap
Bart De Smet bleef CEO van Ageas tot 2020. ‘Er waren mensen die me vroegen om er nog twee jaar bij te doen. Maar ik was toen 63, en ik had die rol twaalf jaar vervuld. Dat is niet niks, ook fysiek niet. Het was een intensieve periode, met veel internationaal reizen. Tien à vijftien keer per jaar naar Azië, bijvoorbeeld. Bovendien had ik intern sterke kandidaten klaarstaan. Dan vond ik het geen meerwaarde om hen nog langer te laten wachten.’
Hans De Cuyper werd zijn opvolger. ‘Toen ik de overdracht aan Hans deed, heb ik hem één duidelijke boodschap meegegeven: Hans, ik verwacht dat dit bedrijf er over drie à vier jaar anders uitziet dan hoe ik het nu achterlaat. Met één uitzondering: de cultuur. Die moet blijven zoals ze is. Een cultuur van openheid, betrokkenheid en verantwoordelijkheid, die zo laag mogelijk in de organisatie ligt. Dus geen top-down bestuur. Ik ben blij dat die cultuur is behouden.’
Voorzitter
De Smet werd voorzitter van Ageas. Een functie die hij nog altijd uitoefent, en die hij combineert met verschillende andere bestuursmandaten. ‘Ik beperk me niet tot één soort organisatie. Ik zit vandaag in beursgenoteerde bedrijven, familiebedrijven, de Pro League – moeilijk te categoriseren – én in een ziekenhuis en universiteit in Leuven.’
Zijn er bestuursmandaten die hij weigert? ‘Er zijn twee categorieën waar ik meestal op voorhand “nee” tegen zeg. Ten eerste: structuren waar politici in zitten. Niet omdat ik een probleem heb met politici, maar omdat ik weet dat ik daar niet goed zou functioneren. In die context is het moeilijker om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Er is ook vaker een gebrek aan respect voor de vertrouwelijkheid van bestuurszaken. Je ziet er sneller lekken. Ten tweede: start-ups, fintechs en insurtechs. Niet omdat ik ze oninteressant vind, integendeel. Maar ik geloof dat jongere mensen daar beter geplaatst zijn dan ik.’
Offers
Was er ooit sprake van een goede balans tussen werk en privé? ‘Eigenlijk niet. Bij mij liepen werk en privé altijd door elkaar. En eerlijk? Ik heb daar nooit een probleem mee gehad. Ikzelf heb geen offers gebracht voor mijn professioneel succes. Het is mijn gezin – mijn vrouw en kinderen – die offers hebben gebracht. Als je aan mijn kinderen vraagt of ze me gemist hebben, zullen ze tactvol zeggen: je was er als we je nodig hadden. En ik heb dat ook geprobeerd. Maar ze hebben me ongetwijfeld momenten gemist.’
‘Ik herinner me de communie van mijn zoon, waar ik om 13 uur moest vertrekken omdat ik die avond naar Canada moest vliegen. Of tijdens de Fortis-crisis hadden we bijna elke zondag een directiecomité. Hoe vaak ben ik niet op familiefeesten na het aperitief al vertrokken? En de dag dat mijn moeder stierf, stond ik drie uur later in Brussel om een deal af te sluiten. Dat zijn momenten waarvan ik zeg: dat gun ik niemand. Ik heb die keuzes zelf gemaakt. Maar ik leg dat aan niemand op. Integendeel. Als ik jonge mensen toespreek, zeg ik altijd: herhaal die fouten niet. Neem tijd voor je kinderen. Voor je partner. En ook voor jezelf.’
Beluister de volledige podcast met Bart De Smet en ontdek verder:
- Waarom het bestuursmandaat bij Euroclear zo uitdagend is
- Wat die ene keer was dat hij tóch naar zijn vader luisterde
- Wat hij leerde uit zijn eerste job
- Wie zijn drie mentoren waren, en wat hij van hen leerde
- Wat zijn zwakte is als leider
- En waarom hij geen golf speelt
De Spiegel is een podcastproductie van Investment Officer België. Eerdere afleveringen zijn te beluisteren via de Spiegel-pagina.