Nu private banking bij Rabobank een aparte divisie wordt, zijn er veel nieuwe mensen nodig. Hoe worden zij binnengehaald? Autonomie en carrièrekansen zijn de belangrijkste troeven. Geld staat minder hoog in het rijtje.
Private banking was bij Rabobank altijd vervlochten met andere retaildiensten. Dat gaat dit voorjaar veranderen. Het wordt een aparte divisie, die vanaf april wordt geleid door Sybelle Gielisse, nu nog directeur Vermogensopbouw. De coöperatieve bank met 2 miljoen leden in Nederland heeft een prima basis om de private banking-activiteiten uit te bouwen, zegt HR-manager Jeroen Gouka, die de private bankers in portefeuille krijgt. ‘We hebben veel ondernemers als klant en die hebben er behoefte aan met hun privévermogen bij dezelfde bank te bankieren.’ Al lopen de functies nu nog een beetje door elkaar, het aantal private bankers dat bij Rabobank werkt komt op dit moment op ongeveer 550. Daarnaast heeft de bank zo’n 150 beleggingsadviseurs in dienst.
Commerciëler denken
Dat worden er meer. De nieuwe divisie wordt verdeeld in vijf regio’s en krijgt er de komende tijd flink wat collega’s bij, naar verwachting grofweg 10 procent van het huidige team. Worden dat andere types dan de mensen die nu bij de bank werken? Niet echt, zegt Gouka (foto). ‘Wel letten we erop dat kandidaten goed kunnen luisteren en een beetje commecieel-savvy zijn. Wij zijn altijd sterk gefocust op klantenbinding, maar voor het binnenhalen van nieuwe klanten mogen we wel wat commerciëler gaan denken.’
Commerciële talenten zijn gewild, is het niet lastig die aan te trekken? Dat valt wel mee, aldus Gouka. ‘Tot nu toe gaat dat best goed. Rabobank is een relatief grote bank met veel mogelijke carrièrepaden, dat vinden mensen interessant. Je hebt bij ons zelf regie over je carrière, je kunt na een aantal jaar ook voor een heel andere divisie kiezen.’
Andere vijver
Deels vist de bank ook in een wat andere vijver dan concurrenten. Met het uitgebreide kantorennetwerk kunnen bijvoorbeeld ook nieuwe collega’s uit Friesland en Groningen over de streep getrokken worden, zij kunnen terecht bij de lokale kantoren daar. Andere bron is de omvangrijke klantenkring; via die contacten wil volgens Gouka ook wel eens een nieuwe collega opduiken. Ook is de bank geïnteresseerd in kandidaten met een wat minder gebruikelijk profiel, vertelt de HR-manager. ‘Zij hoeven niet per se een financiële achtergrond te hebben. Bankieren is te leren, het is geen rocket science.’
Aandacht voor inclusie heeft bij de retaildivisie van Rabobank geleid tot een team met meer dan helft vrouwen, uiteenlopende leeftijden en culturele achtergronden. ‘Al mogen we over dat laatste niet rapporteren, dus daar kun je ook lastig op sturen.’
Geen bonussen
Uit onderzoekjes onder medewerkers is gebleken hoe belangrijk zij vrijheid in hun werk vinden, en volgens Gouka past dat ook bij de bank. De lokale vestigingen opereren behoorlijk zelfstandig en daarbij zijn de bankiers beeldbepalend. ‘Zij zijn autonoom aan het werk en willen vertrouwen krijgen. Dat geven wij als werkgever ook. Zelf heb ik in het verleden bij Angelsaksische banken gewerkt en daar gaat het er heel anders aan toe, met veel meer sturing.’ Verder blijkt dat 90 procent van de medewerkers gemiddeld 40 procent van de werktijd op kantoor wil zijn, dus twee dagen per week. Dat vindt de bank prima, aldus de HR-manager.
De retentieratio’s zijn volgens Gouka hoog, mensen blijven dus lang bij Rabobank werken. Het salaris geeft daarbij volgens hem niet de doorslag. ‘Het speelt natuurlijk wel mee. We bieden ook een competitief salaris, maar niet het allerbeste in de sector.’ Variabele beloningen zijn geen onderdeel van de arbeidsvoorwaarden. ‘De bonussen zijn in Nederland natuurlijk sterk aan banden gelegd. Wij hebben we besloten die bedragen om te zetten in vast salaris.’
De nieuwe ceo
Ook de blijvers vinden de ontwikkelingsmogelijkheden die de bank biedt belangrijk. Medewerkers mogen bijvoorbeeld inschrijven op leiderschapstrainingen van de Harvard Business School of The School of Life. Gouka: ‘Ook als die niet direct nodig zijn voor je functie.’ Carrièrestappen maken binnen de organisatie wordt aangemoedigd. Zelf werkt Gouka sinds 2017 bij Rabobank en zit al op zijn vijfde functie. Al is zo’n tempo bij private banking wat minder geschikt, erkent hij. ‘Je wilt als banker wel een relatie met klanten opbouwen. Als je elk halfjaar wisselt wordt het onrustig.’
Verschillen de prioriteiten nog per generatie? Ja, zegt Gouka, en daarom is een mix van leeftijden in een team ook zo belangrijk. Generaliserend gezegd zijn de wat oudere collega’s sterk vakinhoudelijk gericht. De jongste generatie is volgens Gouka ‘wiebeliger’ en wil vaak binnen de kortste keren een andere functie. Vooral trainees zijn ontzettend ambitieus, merkt hij. ‘Ze willen bij wijze van spreken allemaal de nieuwe ceo worden, heel mooi om te zien. Zij hebben een steile ontwikkelingscurve en zijn heel flexibel. Totdat ze een huis willen kopen, dan hebben ook zij meer zekerheid nodig.’ De groep medewerkers met kleine kinderen wil vaak minder uren werken. Dat moet je als werkgever respecteren, aldus Gouka. ‘In die fase heb je een andere balans nodig. Het is niet meer zo dat je daarna niet meer verder komt in je carrière, zoals je vroeger wel zag.’
Losjes met verlof
Opvallend is dat de organisatie weliswaar verlofregelingen biedt, maar daar in de praktijk losjes mee omgaat. Veel private bankers leveren graag een bijdrage aan maatschappelijke initiatieven, zoals presentaties over financieel gezond leven. Gouka zelf was een tijdje geleden betrokken bij het ontwerpen van een game over de gevaren van online bankieren. Of hij dat in nou eigen uren heeft gedaan of in werkuren, dat maakt hem – en de bank – niet zoveel uit. ‘Dat loopt door elkaar. Ik doe zoiets uit gedrevenheid en mijn werkgever vindt het niet nodig om dat te registreren. We hebben natuurlijk verschillende verlofregelingen, maar zo precies hoeft dat allemaal niet bijgehouden te worden. Wil je professionals in je organisatie, dan moet je ze ook professioneel behandelen.’
Dit artikel is het laatste in een reeks van vijf gesprekken met HR-functionarissen over het belonen van beleggingsfuncties bij banken. Welke middelen zetten zij in om talenten binnen te halen en te binden? En wat willen die medewerkers zelf?