Hugo Lasat staat bijna anderhalf jaar aan het roer van de Belgische private bank Degroof Petercam. De grootste uitdaging van een CEO van een bank is continu in beslissingsmodus zitten, zegt hij in een interview met Investment Officer. ‘Uitstelgedrag is not done.’
Tweewekelijks laat Investment Officer België op een vooraanstaand professional uit de financiële sector enkele persoonlijke vragen los. Hugo Lasat, CEO van Degroof Petercam, kijkt deze keer in De Spiegel.
Waar is uw fascinatie voor de financiële sector ontstaan?
‘Dat is me overvallen tijdens mijn eerste job, bij één van de toenmalige big eight-consultancy bedrijven. Toen ik daar in contact kwam met de financiële sector heeft die heel snel mijn hart gekaapt. Niet veel later veranderde ik van job en werd ik portfolio manager bij het toenmalige BACOB en wat nu Belfius is. Dat voelde als thuiskomen. Want om te beginnen kon ik daar analyseren, implementeren en het resultaat zien voor rekening van anderen. En niet alleen, want het is geen eenzame job, je doet ze samen met anderen. Die verantwoordelijkheid van A tot Z heb ik doorheen mijn hele carrière altijd opgezocht, ook al kan dat stresserend zijn. Daar komt nog eens bij dat ik erachter kwam dat de financiële sector een impact heeft op elk aspect van ons leven.’
Wat is de grootste misvatting over de financiële sector?
‘Het is frustrerend dat de financiële sector vaak ten onrechte onder vuur ligt. Onze sector heeft een impact op het economische verhaal, op de bedrijfsverhalen en de verhalen van particulieren. De financiële sector is een hefboom om zaken te realiseren en dat wordt soms onderschat door zowel de brede maatschappij als de politieke wereld. De sector staat ook ten dienste van de maatschappij, iets wat mensen niet altijd beseffen.’
Wat is het belangrijkste sleutelmoment van uw carrière?
‘In 2000 werkte ik bij Cordius Asset Management, toen bekend raakte dat we zouden fuseren met Dexia Asset Management. Ik ben toen ongevraagd in mijn pen gekropen om mijn visie neer te schrijven over de toekomst van die nieuwe vermogensbeheerder. Ik heb die tekst dan doorgestuurd naar een lid van het managementcomité. Ik had geen agenda, behalve dat ik input wilde leveren om te vermijden dat onze realisaties zouden verdwijnen. Zes weken later werd ik plots uitgenodigd om mijn visie te komen uitleggen. De vergadering die normaal een uurtje zou duren, liep de hele namiddag door. En daar werd beslist dat ik de nieuwe fusie-onderneming zou leiden. Dat was een mooi en onverwacht cadeau.’
Wat is de grootste uitdaging als CEO van een bank?
‘Ik heb snel geleerd dat een visie op papier zetten nog iets helemaal anders is dan die ook te implementeren. Wat uiteindelijk op het bureau van de CEO belandt, is nooit business as usual. Het zijn meestal de urgente zaken die op jou afkomen. Daarom is het essentieel dat je continu in beslissingsmodus zit. Uitstelgedrag is not done. Een CEO moet op elk moment beslissingen kunnen nemen, op basis van zowel objectieve factoren als intuïtie.’
Hoe belangrijk is een CEO?
‘Het belang van mijn rol als CEO wordt overschat. Het team dat de CEO omringt, is belangrijker dan de CEO zelf. Dat team is écht cruciaal voor de vennootschap.’
Van welke professionele beslissing hebt u spijt?
‘Ongetwijfeld had ik veel zaken anders moeten aanpakken. Het belangrijkste is dat je leert uit fouten en die lessen meepakt naar de toekomst.’
Wat was op professioneel vlak de zwaarste periode in uw leven?
‘Tijdens mijn carrière heb ik drie fusies meegemaakt. Dat zijn per definitie altijd zware periodes, zowel voor jezelf als voor de mensen met wie je samenwerkt. Dan moet je je continu aanpassen en mag je geen enkele opportuniteit missen voor het bedrijf waarvoor je verantwoordelijk bent. Dat is intens. Ook de bankencrisis in 2007 en 2008 was bijzonder heftig, ook persoonlijk. Maar op die momenten zie je wel de echte kwaliteiten van je collega’s bovendrijven.’
Op welk punt heeft u nog het meeste potentieel om te verbeteren?
‘Ik heb in het verleden weinig moeite gedaan om de work-life balans in evenwicht te houden. Tijdens mijn carrière ben ik ongetwijfeld te ver doorgeschoten in de richting van mijn werk. Mijn echtgenote heeft mijn afwezigheid schitterend opgevangen. Maar alle tijd die je investeert in je professionele loopbaan, spendeer je niet bij vrienden of familie. Dat besef ik nu wel en daar had ik misschien meer aandacht voor moeten hebben.’
Wat doet u nu om de work-life balans in evenwicht te houden?
‘Ik moet toegeven dat ik daar nog altijd geen evenwicht in heb gevonden. Soms betrap ik me erop dat ik hierover advies geef aan collega’s en dat ik mijn eigen advies niet opvolg. Ik ben daar niet fier op.’
Hugo Lasat is geboren in Etterbeek in 1964. Hij behaalde een Master in de Economie en een Master-na-Master in Finance aan de KU Leuven Campus Brussel. Hij startte zijn carrière in 1986 bij Arthur Andersen & Co en bouwde meer dan 30 jaar ervaring op in de financiële sector (Bacob Bank, AG Asset Management, Paribas Asset Management, Bank Paribas België, Cordius Asset Management, Amonis, Candriam en Dexia Groep). In 2011 vervoegde hij Petercam als partner en hoofd van Petercam Institutional Asset Management. In 2016 nam hij de leiding van DPAM, na de fusie tussen Degroof en Petercam. In oktober 2021 werd hij benoemd tot uitvoerend bestuurder en nieuwe CEO van Degroof Petercam. Hugo Lasat is gastprofessor aan de KU Leuven Campus Brussel en is bestuurder van Baloise Holding alsook lid van bestuursorganen van non-profitorganisaties.