Een cost-income ratio van 40 procent kan je enkel bereiken door een duidelijke strategie, doorgedreven efficiëntie, ‘nee’ durven te zeggen en digitalisering. Discretionair beheer zal nog belangrijker worden ten koste van adviesbeheer. En vergeet markettiming, dat is een zinloze oefening.
Dat blijkt uit een gesprek met René Havaux (CEO) (foto links) en Michel Buysschaert (lid van het directiecomité) (foto rechts) van Delen Private Bank. Ze tonen zich erg tevreden met een bruto toename van de AUM vorig jaar met 9 miljard euro (inclusief markteffect). Netto (zonder koerseffect) was dat 2,5 miljard euro.
’99 procent van onze cliënten kunnen wij overtuigen om niet uit te stappen na een daling. Onze relatiebeheerders zeggen dat onze cliënten ook erg rustig blijven.’ Na een rendement van 22 procent voor het full-equity profiel in 2021 is dit jaar een verlies van 12 tot 13 procent verlies geboekt. ‘Sinds jaren is het gemiddelde aandelenpercentage in portefeuilles gestaag toegenomen. Dat komt uiteraard ook door de rentedaling’, zegt Havaux.
Een gemiddelde cliënt bij Delen heeft volgens Buysschaert ook een bovengemiddeld risicoprofiel, ergens tussen balanced en dynamisch, gemiddeld zo’n 60 procent aandelen. ‘Mensen kunnen daarom de correcties beter in perspectief plaatsen. De minder risicovolle of defensieve beleggers hebben sinds het begin van het jaar minder plezier beleefd aan hun portefeuilles door de rentestijging.’
Doe-het-zelvers
Havaux vermeldt dat 93 procent van de beleggers in de fondsen van de bank zit, en dat 7 procent zelf zijn beleggingen kiest. ‘We zijn dat gaan onderzoeken op een termijn van tien tot twintig jaar, en daaruit blijkt dat 80 percent van die 7 procent doe-het-zelvers minder goed heeft gepresteerd dan onze patrimoniale fondsen.
De belangrijkste reden voor hun underperformance is dat ze op de verkeerde momenten uitstappen en vergeten op tijd weer in te stappen. 20 procent doet het dan weer beter dan onze fondsen. Hoofdzakelijk is de uitleg concentratie in een handvol winnende aandelen, terwijl wij erg gediversifieerd zijn. Wij hebben gemiddeld 260 lijnen terwijl er cliënten zijn die tien aandelen in portefeuille hebben. Wij hebben een duidelijke keuze gemaakt om breed te diversifiëren en te spreiden. Dat geeft cliënten gemoedsrust.’
Kosten
Ook een speler als Delen met een lage cost/income ratio wordt geconfronteerd met steeds hogere kosten voor IT, compliance en regelgeving. ‘Zo hebben we vandaag dubbel zoveel compliance-medewerkers als 2,5 jaar geleden. Die kosten komen er alleen maar bij. Door de groei van ons cliëntenbestand moet die afdeling mee groeien. Gelukkig kunnen we KYC-processen al grotendeels informatiseren. Nieuwe uitdagingen zoals cliënten die bitcoin opbrengsten beleggen, dat is een nieuwigheid waaraan je je moet aanpassen.’
Belgische markt
De Belgische private banking markt kende in 2020 een negatieve netto inflow, en in 2021 was de netto inflow eerder stabiel, of licht positief. In 2021 was er uiteraard een heel groot markteffect, waardoor de sector per saldo haar assets zag toenemen. Discretionair beheer zit wel sterk in de lift, goed voor 40 procent van de totale markt, ten nadele van adviesbeheer.’
Vroeger had je drie takken van dienstverlening, zegt Buysschaert, gelijk verdeeld over discretionair beheer, adviesbeheer en execution only, maar nu gaan we eerder richting 40-30-30 en we verwachten dat die tendens zich zal doorzetten.
De positionering op de Belgische markt is volgens hem niet sterk veranderd, maar Van Lanschot Kempen maakt wel een forse inhaalbeweging bij de nichespelers na de integratie van Mercier Vanderlinden. De top drie van de nichespelers in het private cliënteel in België kan er dan als volgt uitzien (eigen inschatting): Delen op 1, gevolgd door Degroof Petercam en Van Lanschot Kempen/Puilaetco en ABN-AMRO op drie.
‘Als het minder goed gaat, beginnen spelers over concentratie en consolidatie te denken. 2021 was een goed jaar, en dan stellen mensen zich minder vragen. Nu komt die vraag weer op tafel als het moeilijk gaat.
De kosten van regulering en IT zitten fors in de lift en ook cliënten willen onmiddellijk een antwoord.’ ‘Het zijn degene met een hogere cost-income ratio die dat moeten overwegen. Schaalgrootte is vaak een verkeerd antwoord. De laatste twintig jaar hebben we een cost-income van rond de 40 procent. Efficiëntie is belangrijker dan schaalgrootte, en je moet ook nee kunnen zeggen en keuzes maken. Daarna moet je een strategie efficiënt uitrollen en IT geeft een enorme hefboom op de hele bank. Dan heb je maar een kleine backoffice nodig’, voegt Havaux eraan toe.
Buitenland
Luxemburg en Zwitserland wegen samen 2,5 miljard euro. Die landen zijn vrij stabiel.
Buysschaert: ‘Nederland is een prachtig succesverhaal, want daar is meer dan 1 miljard euro belegd, hoofdzakelijk dankzij organische groei. We spreken dus over het voormalige Oyens & Van Eeghen en de overname van Nobel.
Het mooie van Nederland is dat ze integraal de strategie van België hebben geïmplementeerd, met name de patrimoniale fondsen, en dat hebben ze schitterend gedaan. Ze waren zelfs bereid om de aloude naam Oyens & Van Eeghen te laten vallen voor onze merknaam. Ik vond dat heel opmerkelijk en mooi.’
Hij vermeldt dat de Nederlandse markt bijzonder gefragmenteerd is, waarbij adviesbeheer nog steeds erg belangrijk is. ‘Discretionair beheer heeft in Nederland nog een aanzienlijke groeimarge.’
Havaux vermeldt tot slot dat het behoud van het DNA en de ziel van Delen een grote uitdaging is. ‘Een groter bedrijf runnen is moeilijker dan een kleiner bedrijf runnen. Als je weet dat er 90 mensen zijn bijgekomen vorig jaar die we moeten opleiden en enthousiasmeren, weet je dat we nog wat werk voor de boeg hebben.’
Onderdeel van Ackermans & van Haaren
54 miljard euro AUM