De family offices die Belgische vermogende families bijstaan blijken meer risico’s te willen nemen dan hun klanten. Er zijn vaak handige technieken nodig om de neuzen in dezelfde richting te krijgen, blijkt uit onderzoek van Sam Bossuyt aan UGent.
Sam Bossuyt onderzocht voor zijn masterproef Business Economics (UGent) hoe vermogende Belgische families met hun family officers vermogensbeslissingen nemen. Bossuyt, met corporate finance-experte Sophie Manigart als promotor, ondervroeg dertien family officers, van zowel single-family als multi-family offices, over hoe zij met hun klanten de beleggingskeuzes maken. Zijn oorspronkelijke plan was om ook telkens een lid van de geadviseerde familie te ondervragen, maar dat moest hij laten varen omdat de families weigerden, conform de discretie die rond veel vermogende clans hangt.
Uit de interviews kwam een opvallende kloof naar voren in hoe families en hun family officers risico’s inschatten bij beslissingen over private equity of durfkapitaal. ‘Voor veel familieleden – zeker de oudere generaties – staat risico gelijk aan kapitaalverlies of reputatieschade. Vanuit dat perspectief kiezen zij doorgaans voor een voorzichtige beleggingsaanpak, met weinig blootstelling aan volatiele of moeilijk verhandelbare activa’, schetst Bossuyt.
Family officers daarentegen, vaak met een achtergrond in finance, private equity of zakenbankieren, hanteren een meer cijfermatige en minder emotionele kijk. ‘Voor hen draait risico om zaken als volatiliteit, beperkte liquiditeit of het mislopen van langetermijndoelen voor de portefeuille. Ze voelen zich doorgaans meer op hun gemak bij het nemen van berekende risico’s.’
Generatiekloof
Een oorzaak kan liggen bij eerdere crises die oudere generaties hebben meegemaakt, zoals de dotcomcrisis van 2000 of de bankencrisis van 2008. Oudere generaties geven volgens het onderzoek vaak de voorkeur aan vastgoed, obligaties of portefeuilles met veel liquide middelen, waarbij kapitaalbehoud centraal staat.
Bossuyt: ‘Dit generatiegebonden conservatisme werd erg zichtbaar bij een multi-family office. De portefeuilles waren bewust defensief opgebouwd vanwege de voorzichtige houding van oudere familieleden, ook al vreesde de family officer dat dit de langetermijnrendementen zou beperken.’
De jongere generaties staan, niet onverwacht, meer open voor risicovollere beleggingen. Sommige family officers komen daardoor tussen twee vuren te staan: ze moeten de te behoudgezinde ouderen aanporren en de overenthousiaste jongeren afremmen.
Oplossingen
Om alle partijen toch op één lijn te krijgen, proberen sommige family offices het spanningsveld met de behoudsgezinde klanten te overbruggen via officiële risicocharters, strategische allocatiemodellen of financiële simulaties die abstracte risico’s concreter maken. Daardoor ontstaat er meer draagvlak om gezamenlijke beslissingen te nemen.
Co-investment kwam in de interviews naar voren als een van de meest gedragen incentive-mechanismen. In dit model investeren family offices in specifieke deals of fondsen hun eigen kapitaal, naast dat van de familie. Op die manier ontstaat er een directe belangenverstrengeling en symmetrie in risico: de kantoren profiteren van de winsten, maar dragen ook mee de potentiële verliezen. Door gezamenlijk te investeren, wordt het risico op opportunistisch beleggingsgedrag door de family officer getemperd.
Ook om generatiegeschillen te voorkomen bestaan er juridisch-technische oplossingen. Een van de ondervraagde kantoren introduceerde een “Nxt Gen-fund”, waarmee jongere familieleden een deel van het vermogen actiever kunnen beheren, maar wel binnen een duidelijk omlijnd en gecontroleerd kader.
De gekozen incentive-structuren zijn uiteindelijk een afspiegeling van de familiale waarden en de daaruit voortvloeiende beleggingsfilosofie, aldus Bossuyt, die volgende week bij BDO in Gent aan de slag gaat als junior deal & valuation consultant. ‘Niet het najagen van individueel gewin staat centraal, maar het waarborgen van continuïteit, het bewaken van prudentie en het smeden van een duurzame brug tussen de generaties.’