De overname van moeder KBL door sjeik Bin al-Thani uit Qatar heeft ook bij de Nederlandse private bankingdochter voor nieuw elan gezorgd. Zo worden kennis en kunde nu onderling gedeeld.
Dit niet alleen op het gebied van IT of inkoop, maar vooral ook beleggingsinhoudelijk. De assetallocatie bijvoorbeeld gaat inmiddels al uit van één Europese groepsvisie.
KBL was onderdeel van het Belgische KBC. Maar in ruil voor de staatssteun die KBC in 2008 en 2009 van de Belgische overheid ontving, moest het bedrijf saneren en kwam het netwerk van private banks in de etalage te staan.
Sjeik Bin al-Thani
Even leek het erop dat KBL in handen zou komen van een Indiaas conglomeraat, maar uiteindelijk werden de Europese private banks in 2012 verkocht aan Precision Capital, het Luxemburgse investeringsvehikel van sjeik Bin al-Thani en zijn familie uit Qatar. De nieuwe aandeelhouder schreef meteen 106 miljoen euro af op Gillissen.
‘Niet leuk’, zegt bestuursvoorzitter Tanja Nagel hierover, maar verder doet ze het af als ‘een boekhoudkundig verhaal’. ‘Het is normaal dat je als nieuwe aandeelhouder wilt dat alles op de juiste waarde gewaardeerd is, zodat je later niet voor verrassingen komt te staan.
Als gevolg van het economische klimaat en veranderde wet- en regelgeving waren private banks minder waard geworden en dus moest er afgeschreven worden op goodwill.’
Top-20
Daarna pakte de aandeelhouder door. Nagel: ‘De ambitie is als groep in de top-20 van Europese private banks te komen. KBL moet als het ware een kwaliteitskeurmerk in Europa worden, die onze naam versterkt: Theodoor Gilissen, empowered by KBL.’
Wat de beleggingsinhoud betreft was een eerste stap de aanstelling van de Belg Stefan Van Geyt als groeps- Chief Investment Officer. Hij kijkt nu wat eenieder zelf het beste kan doen en waar geprofiteerd kan worden van kwaliteiten van anderen.
‘Voor ons kwam er door de komst van Precision Capital een einde aan een periode van onzekerheid’, zegt directeur Investments Paul Broholm van Gilissen. ‘Toen wisten we dat we als groep bij elkaar zouden blijven. Tot die tijd werkten we wel op bilateraal niveau samen, met name met de banken in België, Duitsland en Luxemburg’, zegt hij, ‘maar dit werd niet centraal aangestuurd’.
Laag houden van kosten
‘Het draait allemaal om het laag houden van de kosten en het hoog houden van de kwaliteit’, zegt Broholm. Inclusief het institutionele team, bestaat het Nederlandse investment office uit vijftien mensen.
Groeps-CIO Van Geyt heeft nu allerlei internationale werkgroepen ingesteld. Een voor aandelenresearch, een voor obligatieresearch, een voor fondsselectie et cetera. De meeste zijn in opbouw. Alleen die voor het bepalen van de asset-allocatie is al klaar.
Als gevolg van de bevindingen van deze groep wordt de asset-allocatie bij ieder van de KBL-banken sinds 1 januari ingegeven door één groepsvisie. De strategen uit de verschillende landen bepalen nu gezamenlijk de asset-allocatie voor de hele groep.
Broholm: ‘Vanzelfsprekend hebben wij zelf ook nog een strateeg, die dicht op onze cliënten zit en hen kan voeden met inzichten, maar zij kan nu leunen op een internationale researchgroep.’
Specialiseren noodzakelijk
‘In 2002 hadden we nog het idee dat we zelf alles konden doen. Inmiddels hebben we ingezien dat we ons moeten specialiseren, willen we kwaliteit blijven bieden’, zegt hij.
Twee jaar geleden besloot Gilissen bijvoorbeeld de Amerikaanse aandelenresearch uit te besteden aan Morningstar. ‘Zelf zijn we daarentegen goed in het analyseren van Nederlandse aandelen, het selecteren van beleggingsfondsen en het bouwen van portfolio’s’.
Klanten van Theodoor Gilissen beleggen over het algemeen in portefeuilles gevuld met beleggingsfondsen en individuele titels. Momenteel ontwikkelen ze in Luxemburg en Duitsland een analytische ‘toolkit’ op het gebied van obligatieresearch, vertelt Broholm.
Aanbod uitbreiden
‘Ons stelt dit mogelijk in staat ons aanbod uit te breiden. Wij hebben nu bijvoorbeeld wel zicht op de bedrijfsobligaties van grote namen uit Frankrijk en Duitsland, maar niet op de kleinere. Deze worden nog amper gevolgd.’
Broholm: ‘We willen alles zo efficiënt mogelijk laten verlopen, zodat we de cliënt zo goed mogelijk kunnen bedienen. We komen uit een situatie waarin het grootste deel van de cliënten in advies zat. Dat is aan het schuiven, maar er zijn nog altijd heel veel mensen die actief advies willen hebben.
De vraag is nu: hoeveel bank wil je hebben voor de fee die je betaalt? Vind je één revisiegesprek per jaar voldoende of wil je meer?’
Vakmanschap
Nagel: ‘Onze eigen ambitie is de beste te zijn op het gebied van beleggen voor onze doelgroep. Ons onderscheidend vermogen zit hem in ons vakmanschap en het feit dat we niet alleen op beheer focussen, maar nadrukkelijk ook op advies.
Daarnaast zijn we bezig onze online propositie te verbeteren. We hebben bijvoorbeeld onlangs een nieuwe app gelanceerd.’
Dit wil echter niet zeggen dat Gilissen de kant van Evi van Lanschot op gaat en ook puur online advies zal gaan aanbieden. ‘Nee, onze corebusiness is face-to-face advies. Dat zal niet veranderen. Onze online dienstverlening is puur ter ondersteuning daarvan.’
Een harde doelstelling wat het zoeken naar synergie moet opleveren, is er volgens Nagel niet. ‘Maar de aandeelhouder wil natuurlijk gewoon winst op geïnvesteerd vermogen.’
Bankvergunning
Op het recente nieuws dat Oyens & van Eeghen zijn bankvergunning inlevert omdat de regeldruk die daarmee gepaard gaat simpelweg te zwaar wordt, reageert Nagel laconiek.
‘Door ook bank te zijn, kunnen wij ons onderscheiden van pure vermogensbeheerders. Onze solvabiliteit is hoog. En onze bankvergunning stelt ons in staat onze balans in te zetten voor onze cliënten. Bovendienzijn wij ook depotbank.’
In aanvulling op Broholms verhaal zegt ze dat Nederland in vergelijking met de andere landen ook voorop loopt op het gebied van implementatie van wet- en regelgeving. ‘Die kennis en ervaring kunnen wij inbrengen in de groep. De Nederlandsche Bank is een van de strengste toezichthouders in Europa.’
‘Ook kennen wij hier uiteraard het provisieverbod. Bij beheer werken wij al sinds 2006 puur op basis van een service fee. Achteraf bleek dat vooruitstrevend te zijn. Wij hadden dat veel nadrukkelijker moeten claimen.’
Overname
Eerder zei Nagel in Nederland nog een overname te mogen doen. Even werd er met Staalbankiers geflirt. Van heuse overnamegesprekken is volgens Nagel echter nooit sprake geweest. Van het afketsen van deze gesprekken dus ook niet.
Voor verdere vragen over mogelijke (andere) overnamekandidaten, Insinger de Beaufort bijvoorbeeld, verwijst ze door naar de aandeelhouder. ‘Daar ga ik niet over, maar ik moet wel zeggen dat nu we meer samenwerking zoeken in de groep een overname minder noodzakelijk is geworden.
Daar komt bij dat de laatste tijd gebleken is dat wij ook goed in staat zijn zelfstandig te groeien. Organisch groeien is wel een eenvoudigere manier. We groeien goed, zowel wat vermogen onder beheer als wat cliënten betreft.’
Cijfers mag ze hier niet aan plakken. ‘Dat zouden wij wel willen, maar we communiceren hierover voorlopig alleen nog op groepsniveau.
Dit artikel is gepubliceerd in het Fondsnieuws-magazine dat woensdag is verschenen.