Het vak van beleggingsadviseur is veranderd. Er is meer behoefte aan generalisten die klanten helpen hun financiële doelen te benoemen en te behalen en minder behoefte aan echte beleggingsadviseurs. Van de ene soort komen er dus meer bij ING Private Banking en van de andere minder.
Dat zegt directeur private banking Ruud van Dusschoten van ING in gesprek met fondsnieuws. ‘Er zijn zeker nog klanten die behoefte hebben aan een diepgaand gesprek met een expert die de fondsen waarin belegd wordt echt goed kan doorgronden. Maar dit is anders dan vroeger toen grote groepen klanten de hele dag belden om te vragen of ze wel of niet in koninklijke olie moesten stappen. Dit is verleden tijd,’ zegt hij.
‘Tegenwoordig spreiden we door middel van fondsen over regio’s. De diepgaande discussie met de klant moet veel meer gaan over waarom je bent gaan beleggen. Dit betekent dat er minder beleggingsexperts nodig zijn en meer adviseurs met een breder profiel, dan een sec inhoudelijk.
De beleggingsadviseurs die wij houden moeten wel meer expertise hebben’, zegt Van Dusschoten.’Daar investeren we ook in. Elke regio zal zo’n diep inhoudelijke adviseur kennen, maar de beleggingsadviseur zal niet meer automatisch iedere maand bellen om de portefeuille door te nemen.’
In de praktijk betekent dit volgens Van Dusschoten dat ING Private Banking van 55 beleggingsadviseurs naar 40 hard core beleggingsadviseurs gaat, exclusief de mensen die op het hoofdkantoor bij het investment office werken en bij wealth management (>25 mln euro vermogen).
Volgens Van Dusschoten zijn de beleggingsadviseurs die als relatiemanager aan de slag gaan, blij met deze stap. ‘Ook zij vinden het prettig om met de klant in gesprek over meer dan beleggen. Zij kunnen echt toegevoegde waarde bieden door in te kunnen spelen op de doelstellingen en aspiraties van de klant. Een verrijking van hun rol.
‘De verandering moet volgens Van Dusschoten overigens nadrukkelijk niet expliciet als een bezuiniging gezien worden. Ook ING Private Banking reorganiseert, maar breidt ook uit, zo zegt hij.
‘In het vorig jaar gepresenteerde strategische plan van ING staat dat er meer geïnvesteerd wordt in private banking. Als bank krimpen we dus, maar private banking mag groeien. Wij gaan met meer dan 100 fte’s uitbreiden. Daarmee komen we straks op 600 private bankers.
We willen dichter op de klant gaan zitten en dus gaan we private banking nu in 16 in plaats van 12 kantoren aanbieden. Alle vier de regio’s krijgen er een rayon bij.’
In Oost-Brabant werden Den Bosch en Eindhoven bijvoorbeeld vanaf 1 kantoor bedient, dat zijn er nu twee. Ook Apeldoorn en Zwolle zijn nu een eigen rayon en van het grote rayon Amsterdam is Kennemerland afgegaan. Dat gaat verder als eigen rayon. In regio Zuid-West waren Den Haag en het Groen Hart een rayon, daar is Leiden nu een eigen rayon geworden. De nieuwe situatie gaat per 1 juni in.
De reden voor de investering is volgens Van Dusschoten dat de bank bij private banking ruimte ziet voor groei. ‘Wij zijn een vrij jonge private bank. Wij bestaan nog maar 20 jaar, waar anderen al meer dan 100 jaar bestaan. De laatste 6 a 7 jaar zijn echter we wel de snelst groeiende. We hebben nu bijna 27 miljard euro aan beheerd vermogen en zijn daarmee gestegen naar de derde plaats, na Rabo en ABN Amro.’
Ons natuurlijk marktaandeel zou echter groter moeten zijn, zegt Van Dusschoten ‘en dus hebben we onze strategie herijkt’.
‘Wij willen de klant graag helpen de goede keuzes te maken. Daarvoor hebben we onder andere eerder al uitgebreide software ontwikkeld die de klant inzicht geeft in risico’s en de gevolgen van keuzes.
Onze dienstverlening gaat echter verder dan alleen beleggen. Natuurlijk is het belangrijk waar je in belegt, maar belangrijker is misschien wel wat je wil bereiken in het leven. En wat je daarna wil. Wij helpen klanten ook hun vermogen goed na te laten. Het geven van inzicht in de gevolgen van bepaalde keuzes is in feite een vorm van empowerment. Dit stelt mensen in staat de juiste keuzes te maken. Beleggen is een middel geworden, geen doel.’
Om de groeiambitie te verwezenlijken zijn adviseurs ook ingedeeld in andere cohorten. Van Dusschoten: ‘Eerder bediende een adviseur zowel vermogende relaties, dga’s als charitatieve instellingen. Dat is nu gescheiden. Een adviseur bedient dus dga’s óf charitatieve instellingen óf hij heeft wat meer kleinere klanten, maar daarnaast een groeidoelstelling.’
De vraag hoeveel klanten een adviseur nu gemiddeld heeft, beantwoord Van Dusschoten niet: ‘Daar is geen eenduidig antwoord op te geven. Dat is afhankelijk van het type relatie.’
Iedere adviseur heeft vervolgens een team om zich heen met specialisten om de klant optimaal te kunnen bedienen. In deze teams zitten ook beleggingsadviseurs. Het idee achter de nieuwe cohorten is dat deze verschillende type klanten andere behoeften hebben. Ze hebben andere doelstellingen en nemen andere producten af. Bovendien kunnen meer homogene klanten beter een netwerk vormen.
‘Zo’n netwerk is belangrijk omdat je als banker graag in de nabijheid van je klanten wil zijn’, zegt Van Dusschoten. ‘Als je in de buurt bent, denkt hij simpelweg eerder aan je, als hij wat nodig heeft.’