Ze wil van ING Private Banking en Wealth Management een vlaggenschip maken. En de werelden verbinden van de grootste ondernemers van het land met klanten, die het hoofd net boven water kunnen houden. Hoofd private banking & wealth management Katja Kok: ‘We kunnen nóg relevanter zijn voor onze private banking klanten.’
De 50-jarige Kok, voorheen CEO bij Van Lanschot Kempen Zwitserland, is sinds het najaar aan boord bij ING. Onlangs volgde een promotie tot directielid, samen met de bekendmaking dat private banking bij ING een derde pijler wordt naast business banking en retail banking.
Ze rolde per toeval de private banking wereld in, zegt ze tijdens een gesprek met Investment Officer op het Amsterdamse hoofdkantoor. Na haar studie economie en filosofie belandde ze eerst aan de retailkant van ABN Amro. In de jaren daarna moedigde de bank haar aan om ook andere kanten van de bank te ontdekken, zoals Audit en het hypotheekbedrijf. Uiteindelijk werd ze in 2008 regiodirecteur private banking. Een echte vuurdoop, midden in de financiële crisis. Kok leerde hoe het is om vertrouwen van klanten kwijt te raken en terug te winnen.
Vijf jaar later klopte Van Lanschot aan, voor een rol als regiodirecteur Noord-Holland. Kok werd bijna veertig en besloot dat het tijd was om dieper in private banking te duiken, een industrie die haar steeds meer bleek te passen. ‘Ik zie mezelf meer als een algemene manager, dan als een bankier. Ik werk meer met mensen dan met geld. Bovendien kreeg ik bij Van Lanschot meer verantwoordelijkheid en zeggenschap, terwijl ik bij ABN Amro één van de velen zou zijn in een soortgelijke rol.’
Na diverse functies bij de private bank vertrok Kok voor Van Lanschot naar Zwitserland, de bakermat van private banking, om te werken met een nog intensievere, meer vermogende doelgroep. En als CEO van de zelfstandige bank, die moet rapporteren aan de Zwitserse toezichthouder Finma en via het moederbedrijf óók aan de AFM en DNB, leerde ze de resterende kneepjes van het vak in de ruimste zin van het woord. Van praten met de toezichthouder, tot risicobeheer en het uitkiezen van de koffiebonen.
Eigenlijk had ze voor zichzelf bedacht daarna niet wéér naar een andere bank te gaan, maar op het moment dat ING haar benaderde voor een functie als hoofd private banking, was Kok met de Oranje Leeuw in het achterhoofd tóch getriggerd. Aanvankelijk gingen de gesprekken over de manier waarop Kok van buitenaf naar de bank keek, als ‘toch wel de grote retailbank’. ‘Private banking in een retailbank is een uitdaging, zo had ik het ervaren bij ABN Amro. Je hebt niet het imago van een private bank, dus moet je echt serieus toegewijd zijn om daar werk van te maken.’
Op haar vraag aan het management of ze daarvoor de ruimte en de steun zou krijgen, kwam een volmondig “ja”. Kok besloot de sprong te wagen en terug naar Nederland te verhuizen. ‘Het kwam achteraf gezien op een heel goed moment’, zegt ze nu. ‘Met een heel mooie opdracht.’
Vlaggenschip
Gevraagd naar die opdracht en haar eigen doelstelling, antwoordt ze: ‘Ik zou het echt mooi vinden als ING Private Banking en Wealth Management een vlaggenschip wordt, als we kunnen laten zien dat wij als grootbank private banking echt goed begrijpen. Ikzelf zie zo’n doelstelling meer als intuïtief dan dat ik een hard percentage in mijn hoofd heb over de groei van het marktaandeel per jaar, al moeten we het wel waarmaken. Het is wel degelijk een groei-opdracht, maar medewerkers moeten vooral graag bij ons werken, klanten moeten graag bij ons bankieren.’
Tijdens de reflectie op haar toekomstige werkgever in haar twee maanden vrij tot haar aanstelling, zag ze namelijk wat ze nu bevestigd krijgt: ING heeft heel veel interessante combinaties, maar verbindt ze nog niet altijd op de juiste manier. ‘We zijn die oranje leeuw met een Nederlands DNA, maar ook een internationale speler van wereldformaat. We zijn voorloper op digitaal vlak met onze app, en besteden ook veel aandacht aan persoonlijk relatiemanagement. We zijn er voor de minima en vluchtelingen tot en met de grootste ondernemers van het land. Al die lijntjes komen eigenlijk bij elkaar bij private banking. Een vermogend iemand heeft een familie met kinderen, een bedrijf, een netwerk. Vanaf een afstand vroeg ik me af of we genoeg gebruik maken van die verbinding. Ik denk dat we daar nog meer te winnen hebben, dus daar ligt absoluut de focus. We kunnen nóg relevanter zijn voor onze private banking klanten.’
Vergeet ons niet!
De plek die Kok heeft gekregen in de directie en de benoeming van private banking & wealth management als derde pijler helpt daarbij. Kok: ‘De directie wist het wel, maar ook de rest van de bank gaat private banking daardoor meer als een apart onderdeel zien. Dat pricing of risk policy voor private banking bijvoorbeeld anders werkt dan bij retail. Niet dat er onwil was, want retail is zó groot. Eerder moesten we weleens figuurlijk zwaaien, vergeet ons niet! Om die reden ben ik erg blij met die directieplek en pijler-toevoeging. Dat gaat helpen om de groei van private banking te ondersteunen.’
De grootste groei verwacht ze bij ondernemers.‘Intern het hardst groeiende segment. Wanneer de collega’s van business banking de verkoop of overdracht goed hebben uitgevoerd, is de kans groter dat een ondernemer ook private banking bij ons wil doen. In de markt groeit vooral de klantgroep van 2 tot 5 ton, dus daar willen we ook meer mee gaan doen, en tenslotte vind ik family offices heel interessant. Tien jaar geleden waren ze er nauwelijks, nu zijn het er veel, en veel hele goede.’
Ze wil de beste vriend worden van family offices, zegt ze daarover. ‘Als een ondernemer zijn bedrijf verkoopt voor écht veel geld, vind ik het verstandig dat hij zich laat adviseren door een eigen adviseur. Dat kan een single family officer zijn of een andere trusted advisor. Dan is het zaak dat wij goed samenwerken met die adviseur. Ik geloof in ecosystemen. In het geval van een single family office kan een familie klant zijn bij ons, en zijn family officer óók. Bij een multi family office kan het zwaartepunt meer liggen bij het family office. Díe is de trusted advisor van de eindklant, dus willen we goed faciliteren via interessante beleggingsproposities, of een dashboard of rapportage. Er is altijd iets wat family offices zelf heel goed kunnen en dingen waarin wij kunnen aanvullen, alleen al door onze bankvergunning. We willen niet concurreren met family offices, maar meer met hen samenwerken.’
Impact maken
Tenslotte gaat het gesprek met Kok over ESG, een onderwerp dat volgens haarzelf niet kan ontbreken in een klantgesprek. ING lanceerde onlangs het impact-mandaat. ‘Dat loopt wel’, zegt ze. ‘Maar ik vind dat er nog een schepje bovenop mag. Dat gaat van onze beleggingen tot specifieke producten en de pricing. We moeten doorontwikkelen en onze collega’s nog verder bijpraten over de vraag waarom het zo belangrijk is om te beleggen met scope 1, 2 en 3. Met 3 maak je verreweg de meeste impact op de maatschappij. Waarom zou je daar niet meer op focussen? Wij zijn er als private bank om rendement te halen, maar dat is niet alleen financieel rendement. Een positieve impact maken op je omgeving en het milieu, dat wil iedereen eigenlijk óók. Ik sprak laatst een klant die zei: ik doe al heel veel, ik rijd een Tesla, scheid mijn groene afval, doe vrijwilligerswerk. Je doet al heel veel, reageerde ik, maar weet je hoeveel impact je kunt hebben als je óók je vermogen duurzaam inzet? Dan is je maatschappelijk bijdrage nog veel groter.’
Als ING een bank wil zijn voor iedereen, besluit ze. ‘Dan moeten we hier meer aandacht voor hebben. Er zijn veel klanten voor wie financial planning geen ding is, maar financial health wel. Die nauwelijks het hoofd boven water kunnen houden. Hoe mooi zou het zijn als je die werelden kunt verbinden? Dit is niet iets waarvan je zegt: zo gaat het morgen gebeuren, maar het zijn wel de denkrichtingen waarmee ik aan de slag wil.’