In tijden van personeelskrapte zet ABN Amro MeesPierson actief in op de doorstroom van eigen medewerkers en het bieden van loopbaanperspectief. ‘Een goed salaris is belangrijk voor beleggingsprofessionals, maar een organisatie maakt het verschil door ook op andere manieren de ambities van medewerkers te ondersteunen.’
Björn Peters is zelf misschien het beste voorbeeld van de interne mobiliteit die hij bij ABN Amro MeesPierson aanjaagt. Bijna achttien jaar geleden begon hij als klantadviseur in de vestiging Den Bosch, vijf functies verder koos hij voor het HR-vak en inmiddels is hij HR-directeur Wealth Management a.i. ‘Als manager merkte ik al snel dat ik de HR-kant het leukste vond. Ik hield me toen bezig met de individuele ontwikkeling van medewerkers, maar wilde grotere groepen gaan helpen om binnen de bank nieuwe stappen te maken.’ Een vooruitziende blik, want in de huidige tijden van personeelsschaarste is elke medewerker die intern kansen ziet er één. 
Meer dan de helft van de vacatures vervult de bank nu intern en dat geldt ook voor het groeiende team van vermogensbeheerders en private bankers van ABN Amro MeesPierson, dat nu in totaal 1008 medewerkers heeft. Peters: ‘Voorheen struinden recruiters vooral de externe markt af. Terwijl bij reorganisaties soms mensen weg moesten met capaciteiten die we in een ander onderdeel juist zochten. Zonde.’ De mogelijkheid van een career move maakt je als werkgever ook aantrekkelijker, is zijn overtuiging. ‘Een van de belangrijkste redenen dat mensen vastlopen in hun baan is dat ze geen loopbaanperspectief hebben. Vroeger ging men elders kijken, tegenwoordig attenderen we ze actiever op de interne mogelijkheden. Dat is het mooie van een brede organisatie.’
Nieuwe generatie bankiers
Een goed salaris is natuurlijk belangrijk, zegt Peters. Hij noemt het een randvoorwaarde, zeker in een tijd waarin de kosten van levensonderhoud zo hard stijgen. ‘Maar we merken dat voor vermogensprofessionals het echte verschil elders zit. Zij hebben dit vak gekozen omdat ze financieel advies willen geven en met mensen willen werken. Daar moeten we ze dus bij ondersteunen.’
Hoe? Onder andere door dat vermogensadvies relevanter en proactiever te maken, door slimmer gebruik te maken van klantdata. Deze focus vergt andere competenties. Dat betekent dat de bank niet kan volstaan met intern werven. De groei in fte’s bij ABN Amro MeesPierson is op dit moment vooral gericht op een nieuwe generatie bankiers, zegt Peters. ‘Er loopt nu een grote wervingscampagne voor medewerkers die ons kunnen helpen om de transitie naar meer datagebruik en de inzet van nieuwe technologieën te versnellen. Tegelijkertijd kijken we hoe we onze huidige medewerkers daarin kunnen meenemen.’
Beloningscultuur is veranderd
Gesprekken over ontwikkeling en persoonlijke prestaties zijn niet langer voorbehouden aan het traditionele functioneringsgesprek. Daarover is tegenwoordig ‘een continue dialoog’, zegt Peters. Klinkt intensief voor de managers, maar dat valt volgens de hr-directeur wel mee. Deze gesprekken kunnen ook veel informeler zijn. Beloning kan daarbij een onderwerp zijn, want de loonontwikkeling is niet in steen gebeiteld. ‘We stimuleren onze managers te differentiëren en outperformance waar mogelijk passend te belonen.’ Wel zijn de mogelijkheiden van een variabele beloning beperkt, aldus Peters. ‘Die cultuur is de laatste jaren veranderd, voor sommigen is dat misschien wennen. Maar je krijgt er andere zaken voor terug.’
Zoals leuk werk dus? Niet alleen dat, zegt Peters. Met een periodiek onderzoek onder de medewerkers peilt de bank wat zij belangrijk vinden. De uitkomsten worden meegenomen in de lopende cao-onderhandelingen. Onder meer vakantiedagen en thuiswerken blijken belangrijke arbeidsvoorwaarden. De private bankers en vermogensbeheerders van ABN Amro MeesPierson krijgen veel vrijheid om thuis te werken, aldus Peters. Bepaalde groepen maken daar graag gebruik van, zoals jonge ouders. ‘Maar de grap is dat je vooral bij de jongere generatie ook een tegenbeweging ziet. Zij komen weer vaker naar kantoor. In een grote corporate heb je een netwerk nodig. Je wilt van elkaar leren. Het is ook gewoon gezelliger om elkaar op kantoor te ontmoeten en na je werkdag soms nog een drankje te doen.’
Flexibiliteit is cruciaal
Een hippe optie die een paar jaar geleden is ingevoerd en waarop Peters echt trots is: medewerkers mogen maximaal vijf maanden per twee jaar ‘remote’ werken in het buitenland. Denk aan een ‘workation’ op een zonnige locatie, familiebezoek over de grens of een verblijf in de vakantiewoning. ‘Dat we dit ondersteunen is echt van nu, hier zijn we volgens mij echt uniek in.’
Naast een jaarlijks ontwikkelbudget van 1000 euro mogen medewerkers 11 procent van hun salaris naar keuze invullen. Zij kunnen bijvoorbeeld voor meer vrije dagen kiezen, een e-bike of OV-abonnement kopen of het bedrag laten uitkeren. ‘We hebben een cao en dus collectieve arbeidsvoorwaarden, maar daarom vinden we het ook cruciaal om voor een deel flexibiliteit te bieden’, aldus Peters.
Overigens kan een (bescheiden) beloning ook van een directe collega komen. Een paar jaar geleden heeft de bank het zogeheten thumbs-up programma ingevoerd. Drie keer per jaar kunnen medewerkers elkaar verrassen, bijvoorbeeld omdat een collega met wie het fijn samenwerken was of iemand die goed presteerde. Daar hoort dan een presentje bij, denk aan een bioscoopbon of een fles wijn. Wordt Peters zelf ook wel eens verrast? Pas nog, vertelt hij, voor prettige samenwerking na een intensief project. ‘Dat zijn de leukste momenten, leuker nog dan een compliment van mijn manager.’
Dit artikel is het tweede in een reeks van vijf gesprekken met HR-functionarissen over het belonen van beleggingsfuncties bij banken. Welke middelen zetten zij in om talenten binnen te halen en te binden? En wat willen die medewerkers zelf? Maandag 19 februari 2024 is de volgende aflevering.