Een weekje vakantie. Meer zat er niet in voor Maureen Schlejen in haar eerste twaalf maanden als directievoorzitter van Achmea Investment Management. Vooral de overname van het vermogensbeheer van Blue Sky Group was ‘een pittig traject’, zegt ze. ‘Maar die overname was spot on in relatie met onze strategie. We hoefden niet lang na te denken om daar vol voor te gaan.’
De klanten leren kennen. De organisatie leren kennen. Een team samenstellen om in sneltreinvaart de propositie voor impactbeleggen te ontwikkelen. En intussen de contractering van de uitbestedingspartner afronden, een traject dat al in gang was gezet.
De eerste honderd dagen van Maureen Schlejens directievoorzitterschap van Achmea IM - vorig jaar september tot december - waren op zijn zachtst gezegd goed gevuld. ‘Je moet kiezen, je moet prioriteiten stellen. Het belangrijkste vond ik, dat ik de klanten zou leren kennen. Dat ik zou leren begrijpen hoe onze dienstverlening wordt gewaardeerd. Tegelijkertijd wil je natuurlijk aan de slag met je eigen mensen (ruim 350, red.), de processen, de cultuur hier. Maar ik wist ook dat we snelheid moesten maken met impactbeleggen. Ik had al gezien dat klanten op dit domein aan het versnellen zijn. Dus heb ik, meteen toen ik hier begon, een team samengesteld om daarmee aan de slag te gaan. En ja, daar kwam de uitbesteding nog bij. Dat betekende dat ik mij heel snel in operationele vraagstukken moest verdiepen.’
Uitbesteding
Achmea IM maakte in 2022 de strategische keuze om zich te richten op fiduciaire dienstverlening en vermogensbeheer, en om delen van de administratie, verantwoording en verslaglegging uit te besteden. Begin dit jaar werd bekend dat State Street Alpha die activiteiten overneemt. De overdracht vindt de komende twee tot drie jaar plaats. Ongeveer tien medewerkers van Achmea IM stappen over naar State Street Alpha in Amsterdam, bij Achmea IM komen ongeveer 75 fte’s te vervallen. De helft daarvan betreft externe dienstverbanden, aldus Achmea IM.
Sommige thema’s moesten dus wachten. ‘We zagen bijvoorbeeld rond impactbeleggen dat we niet ook meteen konden beginnen met de positionering in de markt, want je kunt niet alles tegelijk doen. Daarnaast waren er belangrijke thema’s, zoals digitalisering en datagedreven werken, die we bewust even hebben laten rusten. En ook het project om de strategie te herijken vond ik niet iets om meteen mee van start te gaan.’
Met het laatstgenoemde project startte ze dit voorjaar: hoe ziet de toekomst eruit voor Achmea IM, met een beheerd vermogen van ongeveer 190 miljard euro de grootste mulit-client fiduciair beheerder van Nederland? Waar moet zo’n partij op inzetten, hoe moet die zich profileren, waar komt de groei vandaan?
En toen was daar ineens Blue Sky Group (BSG). De Amstelveense pensioenuitvoerder beheert voor de drie pensioenfondsen van KLM een vermogen van ongeveer 25 miljard euro, maar wil daarmee stoppen, zo maakte de organisatie in maart bekend. Wie zou dat beheer willen overnemen?
Beleggingspools
‘Precies op het moment dus dat wij bezig waren met het formuleren van onze toekomstvisie, kwam dit op ons pad. Dan ga je daar natuurlijk even goed naar kijken’, zegt Schlejen. Heel lang getwijfeld heeft Achmea overigens niet. ‘Want toen wij nagingen hoe deze overname zich verhield tot de grove strategische lijn die we al hadden uitgezet, bleek al snel dat dit spot on was. Want: we willen heel graag onze leidende rol in fiduciair management behouden en daar hoort schaalvergroting bij. Plus: we focussen ons op Nederland. Bovendien: we willen kijken hoe we ons vermogensbeheer in bepaalde segmenten kunnen versterken, en BSG heeft hele mooie beleggingspools.’
‘We doen er ook alles aan om iedereen mee te nemen in de veranderingen. Ik weet zelf hoe het is om te worden overgenomen.’
Maureen Schlejen, directievoorzitter Achmea Investment Management
Conclusie: ‘We hoefden niet lang na te denken om hier vol voor te gaan.’ Want ook de operationele impact van een overname zou behapbaar zijn, zo bleek. ‘BSG had de uitbesteding van de backoffice al achter de rug, ze liepen in dat opzicht voor op ons. Ze kunnen dus heel goed hun eigen Wtp-transitie doorlopen, daar zijn geen ingewikkelde integraties voor nodig. Van het binnenhalen van additioneel risico zou dus geen sprake zijn, zo konden wij vaststellen.’
Vijf dagen op kantoor
‘Ik ben ontzettend blij met de kwaliteit van onze medewerkers en we peilen geregeld of zij ook tevreden zijn met Achmea IM als werkgever. Die peilingen leveren stabiele uitslagen op en ja, daar kan ik wel tevreden over zijn. We hebben ook geen moeite om goede mensen aan te trekken. Vacatures zijn snel vervuld en geregeld kloppen mensen proactief aan. Maar stel, er komt ongenoegen op, dan is het is natuurlijk niet het idee dat ik dat uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek moet concluderen. Ik heb een goed contact met de mensen en ze voelen zich vrij om zich te uiten. De signalen die ik in die contacten opdoe, die zijn het belangrijkste. Bij een koffietje, als ik op kantoor rondloop, spontaan of gepland… Dat zijn de leukste gesprekken. Kan gaan over de moeite die iemand heeft met een collega, en wat men dan zou kunnen doen. Of iemand vertelt dat ie thuis met een vervelende situatie te maken heeft. Of iemand geeft aan dat ie het lastig vindt om te zeggen, maar eigenlijk is ie wel ambitieus en zou hij wel eens een leidinggevende rol willen hebben. Dat is het contact dat ik met mensen wil en daarom ben ik ook vijf dagen per week op kantoor. Ik wil aanspreekbaar zijn.’
De overname heeft bij Achmea IM tot veel enthousiasme geleid, zegt Schlejen. ‘Je merkt dat het energie geeft in de organisatie. Mensen vinden het superleuk, ze zijn er ook trots op. Iedereen is heel betrokken om straks na de integratie te gaan samenwerken met de mensen van BSG. We doen er ook alles aan om iedereen mee te nemen in de veranderingen. Ik weet zelf hoe het is om te worden overgenomen, ik weet hoe belangrijk het is te weten wat er gaat veranderen en vooral te begrijpen waarom die veranderingen nodig zijn. Dat heb ik als les meegenomen uit die eerdere ervaringen: zorg er bij een overname voor dat je de hele organisatie betrekt bij veranderingen. Dan vinden de mensen het ook leuk om daaraan bij te dragen.’
Lessen toepassen
Kunnen luisteren is in dat opzicht een “kerncompetentie”. ‘Ook al is elk overnametraject uniek, goed luisteren is altijd de sleutel. Ik werkte bij NN IP toen Delta Lloyd AM werd overgenomen en een paar jaar later werd NN IP zelf overgenomen, door Goldman Sachs AM. Ik zat niet aan de knoppen bij die overnames, maar ik heb er wel veel van geleerd. En ik heb geprobeerd die lessen hier toe te passen. Net zoals enkele collega’s in ons bestuur, die ook ervaring hebben met dergelijke processen.’
Impactbeleggen
Ahold Delhaize Pensioen heeft Achmea IM een impactmandaat van 300 miljoen euro verstrekt. Dat is begin deze maand bekendgemaakt. Achmea IM gaat het pensioenfonds strategisch adviseren over de integratie van impactdoelstellingen binnen de beleggingsportefeuille en daarnaast neemt het de selectie en monitoring van beleggingsfondsen voor haar rekening, die aansluiten bij de impactthema’s klimaat en voeding van het pensioenfonds. Achmea IM is sinds 2021 de fiduciair beheerder van Ahold Delhaize Pensioen, dat een belegd vermogen heeft van ongeveer 5,5 miljard euro.
‘Een van de belangrijkste punten: je hebt vooraf een beeld van wat een verkopende partij belangrijk vindt, maar je moet tijdens het traject heel goed kunnen luisteren naar de signalen die de klant afgeeft over wat echt doorslaggevend is. Natuurlijk wordt er altijd gesproken over zoiets als een culturele fit, maar het gaat om meer, er is altijd meer dan dat.’
Rond BSG werd zo de match al snel duidelijk. ‘Onze focus op de lange termijn, onze visie op samenwerken, onze ideeën over transparant communiceren, het feit dat wij een Nederlandse partij zijn: het paste allemaal naadloos op wat de verkoper zocht.’
‘Vaak wordt gezegd: het was de culturele fit, of het was dit of dat, maar dat is vaak een excuus.’
Maureen Schlejen, directievoorzitter Achmea Investment Management
Een paar maanden eerder echter, toen het gesloten pensioenfonds van Shell “op de markt kwam”, met een beheerd vermogen van 27 miljard euro, was het niet goed gegaan voor Achmea IM. ‘Nee, zij hebben niet voor ons gekozen’, stelt Schlejen vast. Ook in dit geval was het eerst een kwestie van knopen tellen. ‘Je moet eerst goed nadenken: kunnen we dit nu aan, willen we dit nu aan kunnen? Past de klant bij ons, passen wij bij de klant?’ De antwoorden op die vragen waren positief en Achmea IM dong mee. Shell Pensioenfonds koos echter voor concurrent Blackrock, een keuze die overigens pas veel later, in september, werd bekendgemaakt.
Heeft Schlejen inmiddels geëvalueerd wat er mis is gegaan, welke punten beter hadden gekund? Ze denkt even na over die vraag. ‘Uiteindelijk’, zegt ze dan, ‘als je een bieding niet wint, dan heb je niet goed genoeg geluisterd naar de behoefte. Daar komt het gewoon op neer. Vaak wordt dan gezegd: het was de culturele fit, of het was dit of dat, maar dat is vaak een excuus. Als je een bieding niet wint, dan heb je gewoon niet op tafel gelegd waar de klant naar op zoek was. En dan kun je eigenlijk alleen maar naar jezelf kijken.’
Rijnlands model
Intussen wil Achmea IM wel blijven groeien, zowel door overnames als door nieuwe mandaten, met name op het terrein van duurzaamheid en impactbeleggen. Daarbij wordt nadrukkelijk de cultuur van de hele Achmea-organisatie ingezet als argument. Die cultuur is gebaseerd op het Rijnlandse model, zo wordt geregeld in herinnering geroepen, waarmee Achmea duidelijk maakt geen fan te zijn van het Angelsaksische model.
Wat houdt dat Rijnlandse model precies in? Schlejen: ‘Dat is de langetermijnvisie, in alles wat we doen. Dat is echt onderscheidend van de partijen waarvoor ik voorheen heb gewerkt, daar lag meer focus op de korte termijn. Daaraan gekoppeld is het de manier waarop we samenwerken, de wil ook om samen te werken. De manier waarop we communiceren, de openheid, is hier ook een element in. En aan dat alles gekoppeld: maatschappelijke betrokkenheid. We kijken voortdurend waar we een positieve rol kunnen spelen in de maatschappij. Allemaal punten die ook kenmerkend zijn voor Nederlandse pensioenfondsen. Dat krijgen we ook vaak te horen van klanten: wij herkennen veel van onszelf in jullie. Dat vinden we fijn om te horen en dat willen we ook graag zo houden.’