Niet alleen voor pensioenfondsen en fiduciaire managers zijn strategische samenwerkingen een trend, zegt ceo Karin van Baardwijk van Robeco. ‘Private banken willen grotere allocaties per asset manager. Dat biedt kansen om meer uit de relatie te halen. Het betekent wel dat er minder fondshuizen op de plank liggen.’
‘Ik wil je wel welkom heten “bij ons”, maar ik ben hier zelf natuurlijk ook te gast.’ Het interview met Karin van Baardwijk vindt plaats bij asr in Utrecht, omdat ze hier aansluitend een evenement bijwoont rondom haar in oktober gewonnen titel Topvrouw van het jaar.
De titel kreeg ze omdat ze zich in haar carrière nooit anders heeft voorgedaan dan ze is, aldus de jury. ‘Ik denk dat je impact maakt als je op je krachtigst bent. En dat ben je wanneer je je authentieke zelf kunt zijn’, zegt Van Baardwijk over dat oordeel. ‘Ik ben ontzettend resultaatgericht, dus ik vind het heel fijn als alles waar we in investeren ook bijdraagt aan ons bedrijfsresultaat. Dat zijn de harde dingen, maar ook de zachte dingen.’
In het gesprek met Van Baardwijk komen beide voorbij. Het gaat over de winstgevendheid van het internationale fondshuis met hoofdkantoor in Rotterdam, maar ook over het initiëren van een leiderschapsprogramma in een traditionele vermogensbeheerorganisatie.
En dus over strategische samenwerkingen. ‘Veel financiële instellingen zijn op zoek naar strategische samenwerkingen met een aantal partners’, zegt Van Baardwijk. ‘Ik denk dat de rationale erachter niet zozeer draait om kostenreductie of met minder asset managers samenwerken, maar vooral om de vraag hoe je meer uit een relatie kunt halen. We brengen de kennis en kunde van de klant samen met onze beleggingsexpertise en dat leidt tot een oplossing die rendement én kennisontwikkeling oplevert.’
In 2020 kondigde Rabobank een mandaatstructuur aan, met de aanstelling van koepelfondsbeheerder BlackRock. Borduurt die trend die Van Baardwijk beschrijft, daarop voort? Van Baardwijk zegt dat de ontwikkeling zich verder uitstrekt. Zonder specifieke namen te willen noemen, heeft Robeco een samenwerking met onder meer een Nederlandse bank, een andere asset manager en een Europese bank. Het gaat bijvoorbeeld om de ontwikkeling van een thematisch product waarbij de bank de thema’s bepaalt en Robeco de beleggingen daarbinnen.
‘Asset owners consolideren. Ze maken keuzes wat ze zelf doen en met welke asset manager ze willen samenwerken voor dat wat ze níet zelf willen doen.’
‘Het hoeft niet altijd over een beleggingsoplossing te gaan, ook andere vraagstukken komen voorbij. Vaak begint het met een RFP en raak je steeds verder in gesprek: wat heb je nodig buiten die RFP? Oh, zijn jullie hiermee bezig? Wij zijn hiermee bezig, laten we dat samen doen.’
Van Baardwijk ervaart bij klanten dat ze naar minder asset managers willen, er liever een paar selecteren die complementair zijn op basis van profiel en propositie. ‘Asset owners consolideren. Ze maken keuzes wat ze zelf doen en met welke asset manager ze willen samenwerken voor dat wat ze níet zelf willen doen. Ook willen grootbanken en private banken efficiëntie, grotere allocaties per asset manager. Dat betekent wel dat er minder asset managers op de plank liggen. Als je er vanaf valt, doet dat pijn. Dus het is belangrijk om wél op die plank te liggen.’
De ceo verwacht dat in 2025 meer van dit soort strategische samenwerkingen volgen. De kunst daarbij is heel goed te weten wat relevant is voor de klant, en daar goed op kunnen inspelen. ‘En dat betekent dat de relatie intenser is, meer diepgang heeft en misschien ook wel meer breedte heeft. Of we daar specifiek iets voor gaan doen? Ik denk dat dat organisch zal gaan, via het vertrouwen dat je wederzijds in elkaar hebt.’
Winstgevendheid
In haar eerste interview als ceo van Robeco drie jaar geleden, vertelde Van Baardwijk zich tot 2025 te richten op onder meer het vergroten van de winstgevendheid. In 2021 bereikte de operationele marge het hoogste punt in het 95-jarige bestaan: bijna 35 procent. In 2022 zakte deze terug tot ruim 28 procent en weer een jaar later tot 22 procent.
Hoewel haar doelstelling was de winstgevendheid te vergroten, is deze juist naar beneden gegaan. Is dat een punt van zorg? ‘In de periode waaraan je refereert zijn daarin natuurlijk veel veranderingen geweest’, reageert Van Baardwijk. ‘In 2021 presteerden thematische beleggingsoplossingen ongelooflijk, waardoor we die goed verkochten aan private banks en wholesale-kanalen. Dat zorgde voor een historisch hoge winstgevendheid voor Robeco. Daarna veranderden de markten, onder meer door rente en inflatie. Dat had zijn weerslag op onze klanten en op de vraag naar thematische oplossingen. Dat heeft in 2022 en 2023 impact gehad. Niet alleen bij Robeco, ook bij andere vermogensbeheerders die daar een groot aandeel in hebben.’
Andere Europese fondshuizen als Amundi en Allianz hebben een hogere winstgevendheid. Gevraagd naar de reden voor dat gat, stelt Van Baardwijk de wedervraag of dat wel de goede vergelijking is. ‘Sommige Europese huizen zijn niet met ons te vergelijken omdat ze bijvoorbeeld ook passieve beleggingen hebben. Daarnaast ging in de jaren waar je het over hebt, veel geld naar geldmarktfondsen. Als een soort parkeerplaats, omdat klanten even wilden afwachten wat er zou gebeuren. Robeco biedt geen geldmarktfondsen aan en ook geen passieve oplossingen. Dus wij profiteren in mindere mate van de beweging die er gaande is rondom geldmarktfondsen en passief, voor die periode.’
Tegelijkertijd gaat het niet alleen over het verklaren van het verleden, maar ook om de toekomst, vervolgt de ceo. ‘Hoe zorg je ervoor dat je winstgevendheid op peil is in een sector waarbij marges ongelooflijk onder druk staan? Voor de periode van 1 januari tot begin december 2024, is onze vermogensbasis met 18 procent gegroeid. Dat heeft een positieve weerslag op onze winstgevendheid. Goed nieuws.’
Nieuwe klanten
Een van de manieren om nieuwe klanten aan te trekken en bestaande binnenshuis te houden, is via de lancering in 2024 van actieve ETF’s, de allereerste producten binnen dit vehikel voor Robeco. ‘Een interessante propositie voor ons, omdat Europese wholesale klanten weg bewegen van fondsen, richting mandaatoplossingen en ETF’s’, zegt Van Baardwijk. ‘Onder druk van wet- en regelgeving, maar ook omdat het gemak van ETF’s past bij deze tijdgeest, met een grote verhandelbaarheid, liquiditeit en snelheid. De operationele onboarding-complexiteit van een fonds heb je niet bij een ETF.’
‘Wij zijn echt een 100 procent actief huis. Zo verschrikkelijk veel grote aanbieders zijn actief op passief beleggen. Dat is niet ons spel.’
Mandaten snapt Robeco, maar als klanten níet in die mandaten stappen, zouden ze ook in de passieve oplossingen van concurrenten kunnen stappen. Van Baardwijk: ‘Het aanbieden van actieve ETFs in wholesale kanalen zie ik als een manier voor Robeco om diversificatie binnen het wholesale segment aan te bieden ten opzichte van fondsen.’ De kans is daarmee groter dat klanten in “het ecosysteem” van Robeco blijven.
In 2025 volgen nieuwe ETF’s, in het aandelen en fixed income segment. Ook die zijn actief. Van Baardwijk, stellig: ‘Wij zijn echt een 100 procent actief huis. Ik denk dat het krachtig is als de schoenmaker bij zijn leest blijft. Zo verschrikkelijk veel grote aanbieders zijn actief op passief beleggen. Dat is niet ons spel.’
Investeren in mensen
Over naar de “zachte dingen”, aangezien die volgens Van Baardwijk net zo goed bijdragen aan de winstgevendheid. Een van de projecten waaraan ze drie jaar geleden als ceo begon, was de ontwikkeling van een leiderschapsprogramma. Met bijna twintig jaar aan ervaring binnen het bedrijf, in allerlei rollen en hoedanigheden, kende ze de organisatie en de processen immers van binnen en buiten. ‘Ik ken onze krachten, maar ik zag ook dat het belangrijk was om te investeren in samenwerken, houding en gedrag.’
Samen met IMD-professor Susan Goldsworthy ontwierp ze een programma dat ze in 2023 uitrolde bij senior managers en een jaar later bij de rest van het personeel. Spannend, vond ze, aangezien niet iedereen in de traditionele vermogensbeheerorganisatie meteen stond te springen bij het idee. ‘Die vinden iets pas interessant als het zich heeft bewezen.’
‘Heb je mensen eenmaal aan je gebonden, dan is het de kunst te zorgen dat ze langdurig willen blijven. Marktconform belonen is belangrijk, maar er zijn nog zoveel andere aspecten relevant in het binden en boeien van medewerkers.’
Investeren in mensen doet ze, zo zegt ze, niet zomaar. ‘Het gaat om ècht investeren in mensen. De overtuiging erachter is dat het leidt tot betere bedrijfsresultaten. En die dragen weer bij aan winstgevendheid en het succes van de onderneming.’ Ze spreekt van een luxepositie voor Robeco, dat ondanks een relatief beperkte grootte van 200 miljard euro beheerd vermogen, volgens haar altijd in staat is geweest goede mensen vanuit de hele wereld aan te trekken. ‘Heb je mensen eenmaal aan je gebonden, dan is het de kunst te zorgen dat ze langdurig willen blijven. Marktconform belonen is belangrijk, maar er zijn nog zoveel andere aspecten relevant in het binden en boeien van medewerkers.’
Via het leiderschapsprogramma zocht de firma daarom naar een gezamenlijke taal tussen alle wereldwijde talenten en een definitie van ‘hoe dingen gaan’ bij Robeco. Dat werkt, zegt Van Baardwijk, iets wat ze onder meer concludeert uit de surveys onder medewerkers. ‘Alles wat bijdraagt aan snelheid en het verminderen van ruis en alles wat gericht is op een duurzame leerervaring voor medewerkers, wordt met open armen ontvangen. Dat is een enorme binder van talent geweest. Niet alleen in Nederland, maar ook internationaal. Het sluit niet alle risico’s uit, maar over het algemeen zijn dit soort dingen net zo belangrijk als puur financiële remuneratie.’