‘Mijn taak is het om de schotten tussen de afdelingen bij Rabobank Nederland weg te halen. De organisatie was te veel verdeeld in silo’s. Daar wil ik een einde aan maken.’
Dat zegt directeur particulieren en private banking Ron Droste van Rabobank Nederland in een gesprek met FN/Insider. Hij is sinds januari in dienst, in een nieuwe functie. Voorheen kende Rabo zowel een directeur private banking als een directeur particulieren.
Drostes eerste opdracht was duidelijk: het samenvoegen van retail en private banking. Dit is op 1 juli van dit jaar geëffectueerd. Dit was vooral een aangelegenheid binnen de centrale organisatie. Door digitalisering en standaardisering van producten is de klantbediening grotendeels identiek geworden.
Droste: ‘Het was al zo dat beleggen geheel bij private banking lag en hypotheken geheel bij particulieren. Maar dat betekende in de praktijk dat als een private banking-klant een hypotheek aanvroeg, dan moest zijn aanspreekpunt bij private banking daarmee naar een collega bij het onderdeel particulieren en werd het vervolgens weer via hem teruggekoppeld. Dat is niet meer zo, dit kan nu rechtstreeks.’
Schretlen
Inmiddels zijn ook Rabobank International en Rabobank Nederland samengevoegd en heeft Rabobank onlangs besloten Schretlen & Co als zelfstandige bank op te heffen en te integreren met de rest van de bank.
Op het samenvoegen en integreren van Schretlen werd al een tijdje voorgesorteerd. Voor de industrie kwam het opheffen van Schretlen dan ook niet als een verrassing, voor sommige klanten daarentegen wel.
Al in 2011 werd besloten Rabobank-klanten met een belegbaar vermogen van boven de 1 miljoen euro niet meer automatisch door te sturen naar Schretlen, zij konden voortaan ook gewoon bij de lokale banken terecht. Bestaande Schretlen-klanten die dat wilden, konden ook overstappen naar een lokaal kantoor.
De beleggingsexperts van Schretlen zouden voortaan worden ingezet om de lokale kantoren bij te staan. ‘Sommige banken maakten hier wel gebruik van, andere niet. Dit gebeurde niet overal op dezelfde manier’, zegt Droste.
Niet handig
Dat was niet handig, net zo min als dat de Schretlen-adviseurs vanaf een andere locatie actief waren dan de Rabo-adviseurs en dat zij bovendien gebruik maakten van andere systemen, waar lokale Rabokantoren geen toegang toe hadden. Hierdoor konden Rabo-adviseurs bij voorbeeld niet zien of een klant nog vermogen bij Schretlen had ondergebracht.
Schretlen-klanten konden bovendien geen gebruik maken van de online tools en mobiele apps van Rabobank. Rabo-klanten aan de andere kant hadden geen toegang tot een Schretlen-dienst als estate-planning.
‘In de praktijk zullen “kleine” klanten hier niet vaak voor kiezen, aan een uitgebreid financieel plan hangt een prijskaartje van zo’n 2.500 euro, maar het kan nu wel’, zegt Droste.
Onder meer doordat de organisatie niet goed genoeg gestroomlijnd was, werd de in 2011 geformuleerde groeidoelstelling voor private banking niet gehaald, aldus Droste. Maar niet alleen daardoor.
Als Engeland na WOII
‘Rabobank had in 2008, 2009 en 2010 de wind mee. De bank was een van de weinigen die geen staatssteun hadden gekregen. Maar daarna was de bank een beetje als Engeland na de Tweede Wereldoorlog. De oorlog was gewonnen, maar we zaten met de oude industrie.’
‘In 2011, ‘12 en ‘13 lag de focus meer op andere zaken, zoals de dossiercontroles voortkomend uit regelgeving en toezicht… Maar goed, hoe je het ook wendt of keert: het is niet gelukt de ten doel gestelde hoeveelheid nieuwe klanten te trekken.’
De 150 mensen die nog bij Schretlen werkten, gaan mee naar de Rabobank-organisatie. ‘Hun expertise blijft in de nieuwe constructie even belangrijk. Bovendien zijn ze juist nu hard nodig om de overgang voor klanten soepel te laten verlopen’, zegt de Rabo-directeur.
Dit geldt niet voor alle medewerkers. Eerder dit jaar werd bekend dat de reorganisatie op het centrale kantoor 1.240 arbeidsplaatsen ging kosten. Bij de lokale banken verdwijnen tot 2016 8.000 banen.
Volgende stap
De volgende fase in het bouwen van de nieuwe, meer klantgerichte Rabo-organisatie richt zich op het weghalen van de schotten tussen particulieren en private banking aan de ene kant en grootzakelijk aan de andere kant. ‘Die klanten zouden we veel vaker dan nu al het geval is, samen kunnen bedienen’, zegt hij.
‘Nog te vaak brengt een bij Rabo-bankierende ondernemer die zijn zaak verkoopt, zijn privé-vermogen ergens anders onder. Waarom zouden wij zo’n MKB-er geen voorstel doen voor vermogensbeheer in zijn privé-situatie? Omdat Rabobank met een marktaandeel van 50 procent van oudsher groot is in het MKB, hebben we hier een hele goede uitgangspositie.’