Het is volgens verandermanagementconsultant Wouter ten Have voor banken lastig de klant echt centraal te stellen, omdat mensen op de werkvloer vaak een spanning ervaren tussen het klantbelang en het commercieel belang.
Voorzitter Merel van Vroonhoven van de AFM zei het nog maar eens in haar toespraak op de nieuwjaarsbijeenkomst van Euronext: ‘Het vertrouwen in de financiële sector kan alleen worden teruggewonnen als er een fundamentele cultuur- en gedragsverandering plaatsvindt.’
Financiële instellingen moeten de klant centraal stellen ‘in al hun handelen, op een duurzame en integere manier. Klanten zijn immers hun enige bestaansrecht’.
Een oproep die verre van nieuw is. We horen dit al jaren en financiële instellingen werken hier ook aan. Toch gebeurt het centraal stellen van de klant dus nog onvoldoende. Waarom is dit voor banken toch zo moeilijk?
Spanning
Volgens Wouter ten Have, partner bij Ten Have Change Management, komt dit doordat mensen die bij banken werken in hun dagelijks werk nog vaak een spanning ervaren tussen het klantbelang en het commercieel belang.
‘Ze denken dat je óf het een óf het ander moet dienen, terwijl het erom gaat dat je als bank moet inzien dat je er bent om toegevoegde waarde voor je klant te creëren. Voor toegevoegde waarde wil een klant namelijk best betalen.’ Commercieel belang en klantbelang liggen dus in elkaars verlengde en zijn geen trade-offs.
Doordat veel provisies tegenwoordig verboden zijn en klanten tegenwoordig direct moeten betalen voor onder meer beleggingsadvies, zijn veel banken op zoek naar hun toegevoegde waarde.
Het dienen van het klantbelang en dat ook transparant maken, vergt echter een andere manier van werken en niet alleen van de financiële instellingen, ook van de toezichthouder, aldus Ten Have. ‘Vlak na een crisis is het goed als een toezichthouder dicteert wat er wel en niet mag en straft als een partij niet binnen de lijntjes blijft.’
Rol toezichthouder
‘Als de boel weer wat genormaliseerd is en je een echt veranderingsproces op gang wilt krijgen, moet je als toezichthouder echter naast de ondertoezichtgestelden gaan staan en samen formuleren waar je naartoe wil en samen dit leerproces ingaan. De sector moet daarbij vertrouwen krijgen en ruimte om te leren van fouten.
Geef je die ruimte niet, dan is de kans groot dat de sector terugvalt in een afvinkcultuur, waarbij simpelweg gekeken wordt of aan alle regeltjes voldaan wordt, zonder daarbij echt van binnenuit te veranderen.’
Heel belangrijk is het volgens Ten Have er vervolgens voor te zorgen dat je beleid en je handelen consistent zijn. ‘Je kunt niet zeggen: het klantbelang staat voorop, maar iemand vervolgens geen bonus geven als hij zijn verkooptarget niet gehaald heeft.’
Je moet iemand dat wel ook afrekenen op klanttevredenheid en niet op hoeveel producten hij verkocht heeft, wil Ten Have maar zeggen.
Dat de AFM onlangs zelf in het nieuws kwam vanwege nevenfuncties van de leden van de raad van toezicht, helpt ook niet mee, zegt Ten Have.
‘Dit zou banken munitie kunnen geven om te zeggen: zorg eerst maar eens dat je zelf je zaakjes op orde hebt. Al zou je dit kunnen kwalificeren als oud gedrag, het gaat er namelijk niet om elkaar te wijzen op fouten maar om samen te leren het beter te doen.’
Uiteindelijk moet het volgens Ten Have echter wel goed komen. ‘Het moet wel, want als jij als bank niet in staat bent op de nieuwe manier te gaan werken en aan te tonen waar je toegevoegde waarde ligt, heb je volgens mij geen bestaansrecht.’