De neuzen dezelfde kant op krijgen, één beleggingsbeleid creëren, functies herverdelen. Een fusie van vermogensbeheerders brengt ingrijpende keuzes en processen met zich mee. In een terugblik op de samensmelting van Today’s, MIJN Effecten, Fountain en Vladeracken, zegt Frits Vogel dat de automatisering de meeste tijd en energie heeft gevraagd. ‘Soms word je van de kern gehaald door fusie-perikelen daarbuiten.’
‘De vraag hoe het systeemgebruik efficiënter kon, vergde meer tijd dan we wilden. Zeker aangezien tijdens dat proces het bancaire landschap flink veranderde, met Binck die werd overgenomen door Saxo, Kas Bank die opging in Caceis en een broker die ineens naar Ierland vertrok. Ook daarop moesten we acteren in onze, al veranderende infrastructuur. Dat viel eigenlijk het meeste tegen.’
‘Maar we zijn goed geland’, besluit directeur wealth management Frits Vogel van Today’s Group over de fusie van MIJN Effecten, Today’s Vermogensbeheer en Fountain Capital Advisory in 2019 en de toevoeging van Vladeracken Vermogensbeheer in 2020. ‘Naar de chemie hadden we al gekeken in het aanlooptraject naar de fusie, plus het belangrijkste onderdeel: het beleggingsbeleid. Uiteindelijk zijn we allemaal vermogensbeheerder of broker geworden omdat we denken iets goed te kunnen. We waren allemaal al gericht op absolute return, maar gaven daar ieder op een eigen manier invulling aan.’
Sinds de fusie heeft de vermogensbeheerder betere discussies over beleggingen, vindt Vogel. ‘We bekijken de financiële markten vanuit meerdere kanten en zijn gekomen tot een modulaire beleggingsstructuur, waarbij we ieders oude beleggingsvoorkeuren als “smaak” hebben toegevoegd: cashflow-gedreven, duurzaam en value.’
Dat heeft zich bij de firma vertaald naar meerdere modelportefeuilles: een wereldwijde kernportefeuille met actieve managers en eventueel wat indextrackers, plus wat individuele titels als “opportunity”, een managerselectie-portefeuille, een ESG-portefeuille, een cashflow-portefeuille en een robo-portefeuille.
Comfortabel
Met alle klanten die in deze portefeuilles zitten, heeft Today’s Group nu een beheerd vermogen van meer dan 250 miljoen euro. Vogel: ‘We willen doorgroeien naar een half miljard. En dat kan, als we maar voldoende service en performance blijven leveren, onze commerciële uitingen in de gaten houden en ons netwerk maximaal gebruiken. We zijn geen bank, hebben geen toegang tot alle transacties in de markt. We moeten het echt hebben van de signalen over de samenleving in ons netwerk. We hebben nu meer mensen vrijgespeeld die daar fulltime mee bezig zijn.’
Op de vraag of de fusiepartij zich comfortabel voelt met dit beheerd vermogen in de consoliderende sector, zegt Vogel dat ‘voor het moment wel even te zijn’. ‘Maar hier houdt het niet mee op. We moeten blijven kijken. In het veld lopen nog veel partijen rond die we willen laten aansluiten. We kunnen hun beleid - mits dat passend is - weer modulair leveren, wat ons als groep sterker maakt. Ik denk dat wij interessant zijn voor andere partijen doordat we zowel adviesklanten als brokerage-klanten kunnen bedienen. Dat helpt voor ons langetermijnverhaal.’
Stagiairs
Wat betreft die langere termijn zegt Vogel dat de volgende stap van de fusiepartij is om de onderkant te verjongen. ‘Als Covid één ding positief heeft veranderd, is dat het weer veel jonge mensen naar het beleggingsvak heeft geduwd. Deels uit verveling, maar deels ook uit interesse. We hebben onlangs weer een stagiair aangenomen en kijken verder voor meer jonge talenten. Vanuit de fusie zijn we oude bokken, we zoeken naar een nieuwe saus, willen de millennial-generatie aanraken. Als ik over tien jaar met pensioen wil, moet de volgende generatie klaarstaan.’
Hadden de partijen zich zonder de fusie staande kunnen houden? Vogel antwoordt dat dat terugkijkend moeilijk te zeggen is. ‘Maar zeker na een Covid-jaar als 2020 was dat moeilijk geweest. Misschien had de ene helft het gered en de andere helft niet. Onze grootste winst van het samengaan, is de extra expertise, het menselijk kapitaal. Vanuit verschillende invalshoeken bouw je extra vertrouwen in je eigen organisatie op. Dat is beloond met inflow en nieuwe klanten. Een nieuw kantoor, een verse start, hernieuwd vertrouwen. De som van vier maal één is in dit geval geen vier, maar vijf of zes. Als we zelfstandig waren gebleven, had het er misschien heel anders uitgezien.’