Een belangrijk orgaan voor pensioenfondsen, een geliefde bijbaan voor velen in de institutionele wereld: de beleggings(advies)commissie. Hier worden de harde noten gekraakt over wel of niet investeren en wordt de uitvoering door de fiduciair getoetst aan de beleggingsvisie.
Wat zijn de belangrijkste ‘geboden’ bij dit werk? Investment Officer legde die vraag voor aan een asset owner, een fiduciair manager en een commissielid/academicus: Edwin Koeckhoven, Wilse Graveland en Roelof Salomons.*
1. Zet de deelnemer op de eerste plaats
Graveland: ‘We hebben een hele grote pot met geld te beheren en daar zijn pensioenfondsen verantwoordelijk voor namens alle deelnemers. Dat vereist dat beleggerscommissies en besturen van goede kwaliteit zijn met een scherpe countervailing power naar uitvoerders. Ik vind dat heel belangrijk.’
Salomons: ‘De deelnemers op één is wat mij betreft het allerbelangrijkst en je merkt snel genoeg of dat in de praktijk ook gebeurt. Bijvoorbeeld de huidige vraag rond het nieuwe pensioenstelsel of pensioenfondsen de dekkingsgraad wel of niet moeten gaan beschermen als het moment van invaren nadert. En dus minder risico moeten gaan nemen. Als je dat doet om lastige discussies, bijvoorbeeld met de toezichthouder, te voorkomen, dan moet je jezelf achter de oren krabben wat mij betreft. Met te vroeg de-risken doe je een deel van je deelnemers tekort.’
Koeckhoven: ‘Een pensioenfonds bestaat maar om één reden, het beheren van gelden om de pensioenen van de deelnemers te betalen. De deelnemers staan altijd op de eerste plaats.’
2. Ken de praktijk
Koeckhoven: ‘Brede marktkennis vind ik een pre bij een commissielid. Werken onze strategieën? Zijn de kosten die we ervoor betalen nog steeds marktconform? Zijn er andere producten die makkelijker of beter zouden kunnen passen? De governance, is die wel goed en toekomstbestendig?’
Salomons: ‘Uiteindelijk heb je rendement nodig, wil je pensioen kunnen uitkeren, dus je hebt gewoon beleggers nodig in zo’n commissie. Niet te veel consultants en actuarissen. Academici zijn goed in de grote lijnen en in strategie, maar ook zij moeten praktijkervaring hebben. Vaak kunnen ze wel net een laagje dieper gaan qua analyses en zijn ze net iets onafhankelijker.’
Graveland: ‘Je wil eigenlijk een kruising van beleggings-expertise en bestuurlijke kennis. Lukt die combinatie, dan zie je dat een commissie gewoon stukken beoordeelt, besluiten neemt, suggesties geeft, maar niet de stukken zelf gaat maken of gaat overdoen.’
3. Ken uw mandaat
Graveland: ‘Het moet duidelijk zijn wat het mandaat is van het bestuur en wat de reikwijdte is van de beleggingscommissie. Zorg dat je RACI klopt (Responsible, Accountable, Consulted, Informed, red.). Het wordt professioneler, mede doordat de fondsen geconcentreerder en dus groter worden. Een trend is dat steeds meer operationele beslissingen bij de beleggingscommissie of het bestuursbureau worden neergelegd.’
Koeckhoven: ‘Ik vind dat een commissie soms zelfs verder mag kijken dan het mandaat, ze moeten ook ongevraagd kunnen adviseren. Bijvoorbeeld, we hebben a, b en c al in het strategisch beleggingsbeleid staan, maar moeten we ook niet eens nadenken over x, y, z? Maar dan moet je het wel op de agenda heel goed scheiden van elkaar, die discussies moeten niet door elkaar lopen.’
4. Ken de investment beliefs
Salomons: ‘Wat zijn eigenlijk jouw beliefs als pensioenfonds? Waar denk jij waarde toe te kunnen voegen? Daar toets je als commissie als het goed is al je beslissingen aan. Meten is weten, maar ik denk dat dat te weinig gedaan wordt. Mensen gaan gewoon rennen en dan denken ze achteraf: waarom deden we dat eigenlijk? Dus kijk niet alleen vooruit, maar ook terug.’
Graveland: ‘Wij zien vaak dat de beleggingsstrategie echt terug naar het bestuur moet. En wat in het verleden vaak door de fiduciair gedaan werd, het aanstellen van externe managers en de rapportages tot het opstellen van beleggersrichtlijnen, dat dat tegenwoordig vaak bij de beleggingscommissie ligt. Die grip en ook toetsing aan investment beliefs is ook nodig.’
5. Laat de beleggers hun werk doen
Salomons: ‘Dit is vooral voor de adviseurs belangrijk. Als je één keer per maand samenkomt, dan kan je misschien nog wel wat actiever bijsturen. Maar als je één keer per kwartaal samenkomt, richt je dan op de grote lijn. Je wil niet een soort borreltafel worden waar iedereen kennis zit te etaleren.’
Graveland: ‘Het is natuurlijk verleidelijk, zeker als je zelf een achtergrond hebt in beleggen, om je te verliezen in discussies over beleggen en techniek die op dat moment weinig toevoegen. Als een beleggingscommissie niet focust op de kern van de discussie, heeft het bestuur maar ook de uitvoerder daar last van. Dan moeten stukken bijvoorbeeld vier keer terug en worden besluiten uitgesteld.’
Koeckhoven: ‘Als commissie kan je prima een mening hebben en overleggen, maar je moet niet op de stoel van de beleggers gaan zitten. Tegelijk wil je ze natuurlijk wel kunnen challengen op keuzes die ze maken binnen de gegeven restricties.’
6. Navigeer de informatie-overload
Koeckhoven: ‘Het klopt dat commissieleden veel informatie krijgen per vergadering, ook bij ons is dat zo. Op de agenda staat heel duidelijk of het ter besluitvorming, ter informatie of ter discussie is. In memo’s of voorleggers wordt aangegeven: wat zijn de hoofdpunten en wat wordt er gevraagd aan de commissie. Naarmate je langer in zo’n commissie zit zijn er vaak hetzelfde soort stukken en hetzelfde soort bijlagen. Dus dan weet je waar je moet kijken voor de hotspots.’
Graveland: ‘Het hoort erbij dat dingen zorgvuldig uitgewerkt worden. Dus ik zou niet per se zeggen dat de hoeveelheid informatie minder moet zijn. Je kunt gewoon niet alles super simpel maken. Het komt soms voor dat er te weinig expertise is in een beleggingscommissie om meer technische stukken te doorgronden. Dat is niet altijd makkelijk om bespreekbaar te maken of om een extra adviseur aan te haken. Maar het belangrijkste is: structureer je documenten goed, en hanteer bijvoorbeeld een BOB-model en fasering waar beeldvorming, overweging en besluitvorming goed worden gescheiden.’
7. Wees de luis in de pels
Salomons: ‘De belangrijkste rol als adviseur in een beleggingscommissie, is dat je de lastige vragen stelt die aan bod moeten komen.’
Koeckhoven: ‘Als je als commissielid bijvoorbeeld concentratierisico’s of risico’s ziet in spreads of in duratie, dan is het wel handig om een beheerder daar over te bevragen.’
Graveland: ‘Je ziet vaak dat er met opzet mensen met een wat afwijkende mening bijgehaald worden, omdat die de kwaliteit van de besluitvorming beter maken. Daarom heb je in mijn ogen ook in veel gevallen onafhankelijke en professionele leden nodig.’
8. Zorg voor een mix van specialisten en generalisten
Salomons: ‘Het gevaar, vooral bij de grotere fondsen, is dat ze meer ruimte hebben om specialisten in te huren, ten koste van de generalisten. Met het risico dat iedereen in zijn eigen hokje gaat zitten. En dat iedereen de dingen goed doet, maar dat mensen niet per se de goede dingen doen. De voorzitter van een beleggingscommissie moet echt overzicht hebben.’
Koeckhoven: ‘Wij hebben bij ons pensioenfonds een heel diverse groep met verschillende achtergronden. Niet zoals je nu diversiteit noemt, dat is nog niet helemaal gelukt, maar wel iemand met een academisch achtergrond, iemand die echt met de voeten in de klei van de praktijk staat en iemand die de zaken meer vanuit de risico’s benadert.’
Graveland: ‘Je ziet nu vaker mensen die de mix van inhoud en proces aan kunnen dan de pure expert. In veel gevallen is het wenselijk dat je het totale speelveld van beleggen en pensioen kunt overzien, bij voorkeur ook het beleidsmatige, technische en operationele deel.
9. Pas je aan bij de grootte van het fonds
Graveland: ‘Bij een kleiner fonds zal je toch een kleinere broek moeten aantrekken als het gaat om wat je zelf kunt. Het is voor een fiduciair manager lastig als de beleggingscommissie met een wensenlijst komt die niet is afgesproken en waar ook niet voor betaald wordt of kan worden. Je kunt een hele complexe portefeuille willen, maar kun je dat als fonds ook aan? Als beleggingscommissie zoek je bij voorkeur naar een balans tussen welke governance je aankunt en wat je afgesproken hebt met uitbestedingspartijen.’
Koeckhoven: ‘Je hebt ook fondsen waar de beleggingscommissie volledig uit bestuursleden bestaat, die zelf alle besluiten nemen. Dat kan, maar dan zit je wel met je deskundigheid denk ik. En er zijn zelfs fondsen die alleen jaarlijks hun strategisch plan bijstellen en tussentijds geen aanpassingen doorvoeren.’
10. Ga niet mee in de waan van de dag
Koeckhoven: ‘Emotionele discussies over situaties als Griekenland destijds en Rusland/Oekraïne vinden vaak plaats in het pensioenfondsbestuur en niet in de beleggingscommissie. Professionals weten dat dit soort spanningen over het algemeen op de lange termijn niet zoveel effect hebben op beleggingsgebied. Maar bijvoorbeeld corona, daar hebben we destijds wel lang over gediscussieerd. Bijvoorbeeld of het nu een korte termijn-event was en of het zware demografische effecten zou hebben waarmee het lange termijn economische vooruitzicht zou veranderen.’
Graveland: ‘Het gaat altijd om de bestuurlijke context. Hoe past dit besluit of dit stuk in de brede bestuurlijke agenda? Het blijft een aandachtspunt om niet te veel in de techniek en detailinhoud te blijven hangen. Voldoende de hoofdlijn raken, dat vind ik een van de belangrijkere dingen om een goede discussie te kunnen voeren.’
Salomons: ‘Je moet dogmatisch én pragmatisch zijn. Houd altijd koers en je hoofd koel, want de lange termijn is vandaag niet veranderd. Tot het wel verandert… Houd dus eens in de zoveel tijd je lange termijnscenario’s tegen het licht. Wat als we toch fout zitten? Hoe ziet de portefeuille er dan uit? De fiduciair heeft hier ook een belangrijke rol.’
* Edwin Koeckhoven is directeur en investment manager van Stichting Pensioenfonds BAT. Wilse Graveland is hoofd institutional solutions bij Van Lanschot Kempen. Roelof Salomons is hoogleraar Beleggingstheorie in Groningen en sinds 2013 adviseur van beleggingscommissies.