Topman Pieter van Mierlo heeft de teugels stevig aangehaald bij ABN Amro MeesPierson. Onder zijn leiding wordt de private bank veel centraler aangestuurd. Lokale organisaties hebben autonomie ingeleverd, banen verdwijnen, en het productaanbod wordt tegen het licht gehouden.
Het ooit zo ambitieuze ABN Amro doet op mondiaal niveau eigenlijk alleen in de private-bankingsector nog serieus mee. Het is naar beheerd vermogen de zeventiende speler, en staat in de Europese top tien. In Nederland is ABN Amro MeesPierson onbetwist marktleider.
‘Er is nu één baas op het schip’, zegt Van Mierlo in gesprek met het FD, ‘een kapitein die er echt een eenheid van kan maken.’ Zijn voorgangers bestuurden de Nederlandse tak ABN Amro MeesPierson, goed voor de helft van het beheerd vermogen, en de buitenlandse activiteiten separaat. In die opzet hadden de landenorganisaties veel vrijheid.
Daar is weinig meer van over. Naast topbestuurders Jos ter Avest en Jeroen Rijpkema ruimden ook de landendirecteuren in Duitsland en Frankrijk het veld. ‘Harde keuzes,’ zegt Van Mierlo, ‘maar ik denk dat de verandering die we doormaken met de nieuwe mensen beter kan. Vers bloed, nieuwe inzichten.’
De opdracht van de nieuwe topman: van de verschillende afdelingen één samenwerkende organisatie maken. Dat moet ertoe leiden dat de beste ideeën en producten gebruikt worden in alle markten van de private bank van ABN Amro, die ook nog in België, Luxemburg en op Guernsey actief is. Zo worden alle producten rondom private equity nu in Duitsland gebouwd.
Private banks kampen met druk op de marges. ‘We moeten het zo inrichten dat we toe kunnen met een veel kleinere mid- en backoffice,’ zegt Van Mierlo. ‘En tegelijkertijd zullen we moeten groeien om er bij te blijven horen. Voor kleinere private banks wordt het gewoon lastig om rendement te maken.’
Kostenratio
In het laatste kwartaal lag de kostenratio op 73 procent: voor elke verdiende euro geeft ABN Amro private banking 73 cent uit. Het industriegemiddelde is zo’n 80%. Van Mierlo: ‘Als je het als private bank goed doet, zit je rond de 70 procent, en misschien kunnen we nog iets scherper.’ Dat betekent dat er nog veel arbeidsplaatsen gaan verdwijnen.
In Nederland is het doel om marktleider te blijven, stelt Choy van der Hooft, verantwoordelijk voor het Nederlandse kantorennet van ABN Amro MeesPierson. Overnames in Frankrijk en Duitsland, waar ABN Amro de derde speler is, zijn op zijn vroegst in 2019 aan de orde.
Eerst moet de ombouw van de bank afgerond worden. Daarin heeft duurzaamheid een prominente plek. Van het beheerd vermogen van 197 miljard euro moet over drie jaar 16 miljard euro belegd zijn in duurzame producten. Nu is dat 8 miljard euro.
Voor de meest vermogende (en lucratieve) klanten, die hun vermogen vaak spreiden over diverse banken, gaat ABN een afdeling opzetten die de verschillende portefeuilles van klanten centraal en onafhankelijk beheert. Daarvoor is technologie ontwikkeld ‘met een fintech uit Londen’ die Van Mierlo niet bij naam wil noemen. Grootmachten als UBS en Credit Suisse bieden zo’n dienst al aan.
De klanttevredenheid van ABN Amro private banking, gemeten met de Net Promoter Score, steeg dit kwartaal, maar is nog steeds negatief. ‘We zijn op de goede weg,’ zegt Van der Hooft, ‘maar die score moet zeker positief worden.’
Van Mierlo vult aan: ‘De NPS is vooral relevant op de plekken waar je echt het geld verdient. Op wealth management (de rijkste klanten, red.) is hij uitstekend en dat is maar goed ook. Stel dat de score aan de onderkant van de markt slechter zou zijn, dan zou ik daar minder buikpijn van hebben.’
Voor die ‘onderkant’ lanceert de Duitse divisie Bethmann over een week Prospery, waar klanten met een belegbaar vermogen vanaf 200.000 private banking-diensten op afstand kunnen krijgen. Van Mierlo: ‘Je kan de bankier geen hand geven, hij komt in de tablet naar je toe.’
Copyright: Het Financieele Dagblad, 26 november 2017.