Twee jaar geleden kondigde ABN Amro een strategische herpositionering aan. Het resultaat ademt centralisering en efficiëntie. De bank heeft geschrapt in het aantal producten, is minder hiërarchisch geworden en richt beleggingsportefeuilles voortaan wereldwijd identiek in.
Dat blijkt uit een gesprek van Investment Officer met Chris van Schuppen, Richard de Groot en Celine Krielaart, die in verschillende rollen en functies leiding geven aan productorganisatie Wealth Products, die het hart vormt van de beleggingscompetenties van de bank.
ABN Amro is halverwege het grote verandertraject dat in 2020 is ingezet. De bank stapte over van vier bedrijfsdivisies naar drie klantgroepen, maakte de topstructuur “platter” en legde de focus terug bij de “core”: Nederland, Duitsland, Frankrijk, België en het Verenigd Koninkrijk. Intussen moest het bedrijfsmodel meer klantgedreven worden.
‘Best wat veranderingen’, zegt Chris van Schuppen, Hoofd Wealth Products (zie bijgevoegd organogram). ‘ABN Amro wordt geografisch meer Europees, maakt business lines geconcentreerder en bij de segment-aansturing begin je met een multi product strategie, over meerdere segmenten heen.’
De resultante is een meer matrix-gestuurde organisatie. Van Schuppen: ‘Daarmee voorkom je een eilandencultuur, waarbij ieder eiland zelfredzaam is. Nu is expertise centraal belegd en wordt deze op een efficiënte manier bij de verschillende segmenten aangeboden.’
Naast meer klantgedreven handelen is ook een van de doelen is om de cost income ratio van de bank significant te verbeteren. In het tweede kwartaal gaf ABN Amro nog ongeveer 70 cent uit om een euro te verdienen. In het derde kwartaal was dat 58 cent. Een flinke vooruitgang, die volgens een woordvoerder van de bank voornamelijk te danken is aan hogere inkomsten (+25 procent) en voor een kleiner deel dankzij een verlaging van de kosten (-5 procent). Volgens marktonderzoeker Statista ligt het gemiddelde van Nederlandse banken op 63 cent per euro.
Investment centre nog meer global
Voor de beleggingsafdeling van ABN Amro betekende de voorgenomen structuurwijziging een verdere samensmelting van de teams in Nederland, België, Duitsland en Frankrijk. Er was al sprake van een global investment centre, maar tot dit jaar bestonden naast die wereldwijde afdeling, nog altijd lokale investment centres met lokale portefeuilles en lokaal uitgestuurde adviezen naar klanten. Nu is dat samengevoegd met daarbij ook nog het fund center, van beleggingsidee tot de implementatie in de klantportefeuilles.
‘We hadden in vier landen teams zitten die eigenlijk hetzelfde deden’, legt Richard de Groot uit, die het global investment centre van de bank leidt. ‘Nu werken we als één team. Ongeacht in welk land je zit, maak je keuzes die voor alle landen gelden. Dat is veel efficiënter. Het hoofd aandelen zit in Frankrijk, maar maakt bijvoorbeeld de aandelenkeuzes namens alle landen, het hoofd voor de asset allocatie zit in Duitsland , etcetera. Expertise bundelen is de key driver.’
Onderdeel van de globalisering was ook een harmonisatie van alle benchmarks en profielen. De Groot: ‘Dat klinkt makkelijk, maar heeft een ongelooflijke impact. Je moet keuzes maken als: gaan we ons meer op Europa of meer op Amerika richten? Ieder heeft daar een sterke mening over. Maar ik ben ervan overtuigd dat of een klant nu in Duitsland of Nederland zit, bij retail of private banking, dat zijn behoefte niet heel anders maakt.’
Al met al was het een intensief traject. De Groot: ‘Wat veel scheelde, is dat ik kon beginnen met deze reorganisatie met die mensen die deze aanpassing ook echt wilden. En het helpt enorm dat we allemaal graag praten over beleggen. We hebben een duidelijk thema dat ons bindt.’
‘Maar zeker, er is sprake van cultuurverschillen. Over risico’s, over de manier waarop je naar de markt kijkt. Je merkt dat Nederlanders meer internationaal georiënteerd zijn, terwijl een land als Frankrijk wat meer Europa georiënteerd is. En in Frankrijk namen we tot een paar jaar terug meer risico dan in Nederland vanuit de portefeuilles. Nu zijn we dat bij elkaar aan het voegen en dan krijg je the best of all worlds. We hebben vanaf het begin af aan gezegd: we weten dat we met vier culturen werken en dat we op een bepaalde manier verschillend zijn.’
Duurzaamheid als groeithema
Celine Krielaart, nu verantwoordelijk voor Product Management, Control and Specialised Sales en eerder o.a. “head digital for investments” voor private en retail banking, heeft intussen het totale productaanbod van de bank beoordeeld, voor alle klantgroepen. ‘In welke segmenten willen we groeien, waar zien we klantbehoefte, maar ook: waar willen we mee stoppen? We willen een meer Europees aanbod bieden.’
In private markten zijn producten toegevoegd, en ook duurzaamheid is een groeithema. Krielaart: ‘Daar zie je zowel een behoefte in de markt, als druk vanuit wet- en regelgeving. Om beleggingsfondsen te mogen rekenen tot een lichtgroen- of donkergroen fonds onder de SFDR-regelgeving, moesten bijvoorbeeld soms aanpassingen gedaan worden, om zeker aan de classificaties te voldoen.’
De bank wil bovenal de transitie meemaken naar een duurzame maatschappij, aldus Krielaart. ‘Het is nog steeds zo dat wij duurzaam als default aanbieden aan klanten. En niet alleen aan onze vermogende klanten, maar ook aan klanten van retail-banking. Daarom bieden we sinds eind oktober bij begeleid beleggen ESG-profielfondsen aan, die voldoen aan artikel 8 van de SFDR.’
Verschil in duurzaamheidsgehalte
In het vermogensbeheer en het advies van ABN Amro voldoet inmiddels alles aan artikel 8 of 9, zegt De Groot. ‘In artikel 9 hebben we maar één concept, het impact mandaat. De rest valt onder artikel 8, waarbij we twee smaken hebben: ESG-integratie en ESG-leaders, dus best in class.’
Waar hij zich soms wel zorgen over maakt, zegt De Groot, is het feit dat sommige toezichthouders strenger kijken dan anderen naar het daadwerkelijke duurzaamheidsgehalte van een belegging. ‘Waar je voor wil waken, is dat je naar een situatie gaat waarbij je de lat hoger legt in één land dan in andere landen. Tot op heden is dat niet zo, maar daar zie ik wel een gevaar. Ik hoop dat de Esma uiteindelijk naar een pan-Europees model gaat.’
ABN Amro gebruikt overigens nog altijd een traditionele benchmark, in plaats van een duurzame variant. De Groot: ‘Het liefst zou ik wel met een ESG-benchmark werken, in ieder geval voor de ESG-portefeuilles. Maar er zijn zoveel verschillende smaken. Als je een stap dieper kijkt, zie je dat sommige benchmarks behoorlijke concentratie-risico’s hebben. 13 procent in Microsoft bijvoorbeeld: het is de vraag of je dat moet willen.’
De Groot heeft besloten nog even te wachten met de draai. Eerst moet de bank uitzoeken hoe de methodologie van ABN Amro’s duurzame dataleverancier Sustainalytics zich verhoudt tot een MSCI-benchmark. Daarnaast ontwikkelt wet- en regelgeving zich nog enorm op dit vlak, en daarmee ook de precieze uitsluitingslijst van ABN Amro.
Managerselectie
Gevraagd naar de stand van zaken van het plan om de fondsen van asset management tak ABN Amro Investment Solutions ook aan derden te gaan verkopen, zegt Van Schuppen dat het third-party sales kanaal volop in beweging is en successen boekt. ‘Inderdaad zijn er unieke concepten, die wij ook plaatsen bij derde partijen. Dat is niet moeilijker of makkelijker dan andere institutionele sales.’
ABN Amro Investment Solutions, gevestigd in Parijs, doet ook de selectie van managers op onder meer het gebied van duurzaamheid, aldus Van Schuppen. ‘Daar hebben we een mooi product kunnen maken in ABN Amro context. Met die specifieke kennis en bijvoorbeeld de mandaten die ze hebben, hebben ze ook unieke oplossingen voor andere institutionele klanten..’
De vergelijking tussen ABN Amro Investment Solutions en BlackRock, die voor Rabobank 1895 mandaat-fondsen heeft gemaakt, snapt Van Schuppen, maar hij voegt wel toe dat het verschil tussen het productenschap groot is. ‘Dat zou een vergezicht voor AAIS kúnnen zijn.’
De Groot: ‘De meerwaarde van ABN Amro Investment Solutions is dat ze al voor een bank werken. Voor ons doen ze al een aantal dingen die ze ook voor een andere bank zouden kunnen doen. Ik denk zeker dat ze een unieke kans hebben, bijvoorbeeld via een outsourced-CIO model; banken die om wat voor reden dan ook hun beleggingen niet meer zelf willen doen en zoeken naar een partner.’