Die ING will ihr Geschäft in den Bereichen Private Banking, Vermögensverwaltung und Investment verdoppeln. Erreicht werden soll dies durch ein weltweites Angebot dieser Dienstleistungen. In den letzten Monaten hat die Bank Private Banking in Polen eingeführt.
Die europäischen Banken wollen weniger abhängig von Zinseinkünften sein und streben zur Diversifikation nach Einnahmen aus Gebühren und Provisionen. Auch die ING kündigte im Frühjahr 2024 eine solche Strategie an und erklärte, dass sich die Bank künftig auf Private Banking und Vermögensverwaltung konzentrieren wolle. Kurz darauf stellte die ING Anneka Treon als globale Leiterin für Private Banking, Wealth Management und Investments ein. Sie wurde damit beauftragt, eine ‚Wealth-Management-Einnahmequelle‘ zu entwickeln. Investment Officer sprach mit ihr und mit Johan Kloeze (Bild), der seit September neuer Leiter des Bereichs Private Banking und Wealth Management in den Niederlanden ist.
Anneka Treon, im September letzten Jahres haben Sie bei der ING angefangen. Was waren Ihre ersten Schritte?
Treon: „Ich wollte zunächst das Unternehmen und die Art und Weise, wie unsere Strategie aufgebaut ist, besser verstehen. Kurz nach meinem ersten Arbeitstag haben wir daher 35 Führungskräfte der Bank zusammengerufen. Die Botschaft war sehr klar: Wir haben sehr, sehr große Wachstumsziele.“
„Drei Tage lang haben wir darüber gesprochen, was wir in den letzten Jahren getan haben, wie erfolgreich wir damit sind und was wir verbessern können. Es war das erste Mal, dass alle unsere Führungskräfte aus verschiedenen Ländern zusammenkamen, um die jeweiligen Betriebsabläufe wirklich kritisch zu bewerten.“
„Bei diesem Treffen spürten wir die Dringlichkeit, an Tempo zuzulegen. Es würde zu lange dauern und die Innovation verlangsamen, wenn wir alles für jedes Land einzeln aufbauen. Gleichzeitig haben wir uns gefragt, ob unsere Aktivitäten ähnlich genug sind. Als wir uns an diesen drei Tagen besser kennenlernten, kamen wir zu dem Schluss, dass es möglich sei, solange wir die lokalen Unterschiede respektieren und anerkennen. Denn es gibt diese Unterschiede, aber das meiste, was wir tun, ist ähnlich.“
„Am Ende dieses sehr wichtigen Treffens haben wir zwei Schlussfolgerungen gezogen. Erstens müssen wir unsere Strategie deutlicher auf die Perspektive des Kunden ausrichten. Zweitens müssen wir unsere Angebote weltweit verfügbar machen. Diese sind schließlich stark. Wir haben festgestellt, dass eine Harmonisierung notwendig ist. Die ING hat die Kunden bisher auf unterschiedliche Weise und aufgrund unterschiedlicher Ausgangspunkte bedient. Diese Zersplitterung war nicht immer effizient.“
„Einen spanischen Bob haben wir schon!“
Anneka Treon
Hat die ING deshalb kürzlich das Global Investment Centre ins Leben gerufen?
„Ja. Wir kombinieren das Fachwissen, das wir in unseren Investment Offices in den Niederlanden, Belgien und Luxemburg sowie in unserer Investment-ManCo in Luxemburg gesammelt haben. Je nach Bedarf werden wir die neue Organisation durch die Einrichtung von Investment Offices in anderen Ländern stärken. In dieser neuen Organisation werden wir dann die Ausgangspunkte unserer Arbeit rund um Investitionen harmonisieren, sodass es einfacher wird, erfolgreiche Initiativen einem breiteren Publikum zugänglich zu machen. Auf lokaler und nationaler Ebene wird es natürlich weiterhin Unterschiede geben, etwa hinsichtlich Steuern, aber ich bin davon überzeugt, dass die ING mit diesem neuen Anlagezentrum ihre Kapazitäten im Anlagebereich viel intelligenter nutzen wird.“
Ein eigenes Investment Office in jedem Land. Auch mit einem eigenen CIO? Wie Bob Homan in den Niederlanden?
„Genau, wir wollen einen Bob in jedem Land.“ (Lachend:) „Einen spanischen Bob haben wir schon!“
Auf welche Länder konzentriert sich die ING in diesem Zusammenhang?
„In Polen haben wir in diesem Frühjahr Private Banking eingeführt und in Spanien führen wir wichtige Funktionen für die Vermögensverwaltung ein, zum Beispiel Finanzplanung. Wir sagen nicht: Wir wollen Private Banking in allen Ländern einführen. Oder: Wir wollen überall so viele Investmentfonds wie möglich verkaufen.“
„Ein Teil der Zentralisierung und des weiteren Ausbaus unserer Investmentaktivität besteht genau darin, dass wir dieses Global Investment Centre als eine gemeinsame Plattform betrachten. Je nach den Bedürfnissen der Kunden in den verschiedenen Ländern können wir auf die gesamte Palette der von diesem Zentrum für den jeweiligen Markt entwickelten Dienstleistungen und Produkte zugreifen. Um diese Einheit zu unterstreichen, berichten wir auch über den Gesamtumfang des investierten Vermögens und der investierenden Kunden.“ (Zum 30. September 268 Milliarden Euro, Anm. d. Red.).
Johan Kloeze, Sie wurden im September zum Leiter des Bereichs Private Banking und Wealth Management in den Niederlanden ernannt, nachdem Katja Kok im Frühjahr dieses Jahres das Unternehmen verlassen hatte. Welche Auswirkungen hat das Global Investment Centre auf das Private Banking in den Niederlanden?
„In den Niederlanden profitieren von dieser Bündelung der Kräfte natürlich genauso wie die Ableger in anderen Ländern. Die ING investiert jetzt stark in das Private-Banking-Geschäft, was uns umfangreiche Möglichkeiten bietet, weiter an der Verbesserung der Dienstleistungen zu arbeiten. Aber wir achten mehr als früher darauf, was wir mit anderen Ländern teilen können. Zum Beispiel unser Investmentangebot in Private Markets. Nach den Niederlanden haben wir dies bereits in Belgien eingeführt und wir prüfen jetzt die Möglichkeiten, Private-Market-Investments auch in anderen Ländern anzubieten.“
Unterscheidet sich der niederländische Markt nicht sehr stark von anderen europäischen Ländern?
Kloeze: „Es gibt auch viele Gemeinsamkeiten. Als Führungsteam haben wir definiert, wofür die ING steht. Es geht erstens um Sachlichkeit und zweitens um einen sehr persönlichen Ansatz. Dies sind Eigenschaften, die die ING auf allen Märkten attraktiv machen. Wir müssen nicht den Wettbewerb auf dem roten Teppich gewinnen; wir konkurrieren nicht, indem wir den besten Champagner auf unseren Veranstaltungen servieren, wir konkurrieren, indem wir die Bedürfnisse des Kunden im Detail kennen und das Unternehmen so gestalten, dass es diese Bedürfnisse am besten deckt. In den letzten Monaten haben wir zum Beispiel hart daran gearbeitet, das Onboarding effizienter zu gestalten. Es ist uns gelungen, diese Zeit um fünf Tage auf etwas mehr als zehn Tage zu verkürzen.“
Zwischen der Ankündigung von Katja Koks Abgang und der Ernennung von Johan Kloeze vergingen sieben Monate. Was ist passiert?
Treon: „Es war eine explizite Entscheidung, uns für diese Ernennung Zeit zu lassen. Peter Jacobs (CEO von ING Nederland) übernahm die Funktion zwischenzeitlich und gemeinsam wollten wir unsere Tätigkeiten in den Niederlanden besser verstehen. Wer sind unsere Kunden, welche Bedürfnisse haben sie, bei welchen Kundengruppen sind wir weniger gut? Das sind wichtige strategische Fragen und auf der Grundlage der Antworten darauf konnten wir festlegen, welche Art von Führungskraft wir in den Niederlanden brauchen.“
Was sind die längerfristigen Ziele der Internationalisierung?
„Wir wollen unser Geschäft verdoppeln.“
In Bezug auf Einnahmen, Gewinn, investiertes Vermögen?
„Darauf kann ich leider nicht genauer eingehen. Aber glauben Sie mir, wir haben große Ziele. Die ING hat weltweit 40 Millionen Kunden, von denen 33 Millionen aktiv sind. Fast 5 Millionen von ihnen investieren, aber was ist mit all den anderen? Wir möchten, dass auch sie finanziell gut für die Zukunft gerüstet sind. Sparen ist keine Lösung, das wissen wir alle. Deshalb wollen wir ihnen Finanzplanung und andere Investment-Dienstleistungen zur Verfügung stellen.“
Bei der Vorlage des Geschäftsberichts Anfang 2025 erklärte ING-CEO Steven van Rijswijk gegenüber der Nachrichtenagentur Reuters, dass die Bank die Möglichkeit der Übernahme europäischer Wettbewerber prüfe. Treon erwähnt diese Möglichkeit nun ein weiteres Mal im Zusammenhang mit der internationalen Wealth-Expansion, denn neben den Niederlanden, Belgien und Luxemburg gilt ihr zufolge vorerst nur Polen als offizielles Private-Banking-Land. „In anderen Ländern sind wir noch am Erkunden. Zunächst schauen wir uns an, wo wir innerhalb unseres bestehenden Geschäfts Chancen sehen – wo sind wir im Firmenkundengeschäft stark, wo befindet sich unser aktueller Kundenstamm? Zweitens: Was sehen wir auf dem externen Markt? Dabei kann es sich um organisches Wachstum, aber auch um Übernahmen handeln. Wir prüfen beide Optionen.“
„Aber wenn wir in einem Land keine Private-Banking-Abteilung haben, heißt das nicht, dass wir in diesem Land keine wohlhabenden Kunden haben. Die gibt es, aber sie sind nicht gesondert ausgewiesen; sie fallen unter Privatkunden. Gleichzeitig bieten wir bereits in vielen dieser Länder die Anlagelösungen des ING Investment Office an. Im Prinzip ist es auch nicht so wichtig, ob man etwas als Private Banking bezeichnet oder nicht. Die Dienstleistungen müssen der Lebensphase und den Wünschen der Kunden entsprechen.“