ABN Amro verhoogt in Nederland de instapdrempel voor private banking van 500.000 euro naar 1 miljoen euro en gaat ook in België het label MeesPierson voeren. De bank kijkt daarnaast naar acquisitiemogelijkheden binnen de vier landen waar zij wealth management aanbiedt.
Dat zeggen Choy van der Hooft-Cheong en Alen Zeljkovic in gesprek met Investment Officer. Van der Hooft is hoofd wealth management en bestuurslid bij ABN Amro, Zeljkovic is binnen wealth management verantwoordelijk voor klanten.
De privatebankingmarkt is enorm in beweging de laatste jaren. Banken gaan wealth steeds relevanter vinden in hun totale assortiment. ‘Private banking vergt, anders dan corporate banking, weinig kapitaal’, voert Zeljkovic aan. ‘Daarnaast heeft het verschillende inkomstenstromen en is het een interessante groeimarkt. De verwachting is dat de markt de komende jaren zo’n 5 á 6 procent per jaar groeit. Daar wil iedereen zijn rol in spelen.’
ABN Amro heeft het doel om in België, Duitsland, Frankrijk en Nederland tot de top-3 grootste private banken te horen.
Ook ABN Amro ‘heeft interesse in een goede acquisitie’, zegt Van der Hooft. ‘Die markt is nog steeds groot. Ondanks het feit dat we overal een mooie positie hebben, hebben we nog ruimte om te groeien. We kunnen onze footprint versneld vergroten via overnames, zoals we vorig jaar in Duitsland hebben gedaan met de overname van Hauck Afhaüser Lampe. We blijven rondkijken’, aldus Van der Hooft, die benadrukt dat enkel te doen in de vier landen waar ABN Amro private banking aanbiedt.
ABN Amro heeft het doel om in België, Duitsland, Frankrijk en Nederland tot de top-3 grootste private banken te horen. In Nederland en Duitsland (ABN Amro Bethmann bank) staat de bank op respectievelijk nummer 1 en nummer 3. In Frankrijk staat de bank met ABN Amro Neuflize OBS op 5 en in België op nummer 7 of 8 - afhankelijk van de gekozen meetmethode.
Andere positionering in België
Vooral in België heeft de bank dus nog een stap te maken. Met de overname van Société Générale Private Banking in 2018/2019 verdubbelde ABN Amro grofweg haar assets in België, maar nog altijd dragen de activiteiten in dit land het minst van alle landen bij aan het totaal van 239 miljard euro vermogen onder beheer (ultimo 2024) van de afdeling Wealth.
Een groeiversneller via een acquisitie is dus welkom. ‘België zou het mooist zijn, want dat is het land dat het meeste achterloopt ten opzichte van de positie waar we willen zijn’, beaamt Zeljkovic (foto rechts). ‘Maar als er een mooie opportuniteit voorkomt in Frankrijk, zullen we het niet nalaten om die ook te bekijken.’
Wat daarnaast moet zorgen voor groei in België, is een andere positionering. Potentiële klanten blijken ABN Amro daar namelijk onvoldoende te herkennen als ‘ondernemende bank’. Reden voor de bank om ook daar het label MeesPierson in te voeren, de naam die in 1993 ontstond na de samenvoeging van bankendochters Bank Mees & Hope en Pierson, Heldring & Pierson. Sinds 2010 hanteert de bank ABN Amro MeesPierson als naam voor haar Nederlandse private bank.
Zeljkovic: ‘We hebben het label getoetst bij Belgische klanten en prospects en kregen terug dat ze er een positieve connotatie bij hebben, die van een ondernemende, internationale bank. In Frankrijk en Duitsland richten we ons al duidelijk op de ondernemer en zijn bedrijf. Dat is waar onze grote toegevoegde waarde zit, en ook waar we in België – een competitieve markt – nog kunnen groeien. De private banken die daar lokaal zitten, zijn eerder onderdeel van een consumentenbank dan van een ondernemende bank.’
Harmonisering beleggingen
De stappen richting groei zijn een volgende fase van de in 2017 ingezette Noordwest-Europa-strategie. Destijds stelde ABN Amro vast dat de landen waar het actief was, de footprint moesten vormen en de potentie hadden om groei te bewerkstelligen.
Een pad van harmonisering en digitalisering volgde. België, Duitsland, Frankrijk en Nederland, toen nog zelfstandige banken met een eigen naam op de gevel, moesten onder één paraplu komen. Een enorme operatie, zeggen Van der Hooft en Zeljkovic terugblikkend. Van vier banken met een eigen segmentatie, aanpak, manier van werken en beleggingsbeleid ging de overkoepelende private bank naar een gezamenlijke standaard, met overal hetzelfde beleggingsbeleid, dezelfde manier van werken en hetzelfde productaanbod.
‘We kijken per land waar de krachten liggen en hoe de groep daar voordeel van kan hebben’
Dat wil niet zeggen dat alles voortaan wordt bepaald aan de Amsterdamse Gustav Mahlerlaan. Elk land heeft zijn eigen expertise en zet die in voor alle landen. Van der Hooft: ‘Neem onze private-equity-propositie. Daar zijn we ooit mee gestart in Duitsland, na de overname van de privatebankingtak van Credit Suisse in 2013/2014. Nu bieden we dat product aan in alle landen. Dus als we geld ophalen voor een nieuw fonds, doen we dat tegelijkertijd in België, Duitsland, Frankrijk en Nederland. Op die manier kijken we per land waar de krachten liggen en hoe de groep daar voordeel van kan hebben, via een groter productaanbod.’
Intussen zijn de systemen waar medewerkers uit de verschillende landen mee werken, gelijkgetrokken. Van der Hooft: ‘Als we nu veranderingen moeten doorvoeren, bijvoorbeeld vanwege nieuwe regelgeving, gaat dat veel sneller. Omdat je het op één manier in alle landen kan doen. De klantreis zijn we ook aan het digitaliseren, maar dat is nog niet klaar.’
‘One Private Bank’
De internationaliseringsaanpak heeft zich ontwikkeld tot wat ABN Amro nu “One Private Bank” noemt. Van der Hooft: ‘We hebben één strategie voor de private bank, die we naar alle landen uitrollen. Het harmoniseren en simplificeren blijven we doen, maar we kunnen nu onze focus verleggen naar groei en de verjonging van ons business model, bijvoorbeeld ons digitale aanbod.’
Die uniforme aanpak past bij de tijdgeest, stellen zij en Zeljkovic. Vijftien jaar geleden waren de lokale klantvoorkeuren meer uiteenlopend, met bijvoorbeeld een voorkeur in Frankrijk voor gestructureerde producten. Nog altijd leggen klanten per land iets andere accenten, maar de basisbehoefte is inmiddels in 90 tot 95 procent van de gevallen hetzelfde.
Dat komt ook door de grotere focus van ABN op ondernemers, zegt Van der Hooft. ‘Ondernemers werken internationaal, en zijn ook steeds internationaler geworden.’ Zeljkovic: De waarden en normen van de klanten zie je naar elkaar toeschuiven. Toch meer richting één Europa.’
Complexere problemen
Tegelijkertijd wordt de complexiteit van de vraagstukken van klanten groter, merkt Van der Hooft. Omdat privatebankingklanten zelf steeds meer kennis krijgen en daardoor meer gedetailleerde vragen stellen, maar ook doordat de wereld complexer wordt, bijvoorbeeld op het gebied van belasting.
Dit speelt vooral voor klanten met een vermogen vanaf 1 miljoen euro. Zeljkovic: ‘Vanaf een bepaalde grens neemt de complexiteit toe, met vragen over bijvoorbeeld private equity en structured products. De minder grote klanten bewegen juist steeds meer richting een simpelere, digitale oplossing, of bijvoorbeeld een passief instrument.’
De komende periode zullen private bankers ‘met een significant deel’ van het klantenbestand een gesprek voeren over een overstap van private banking naar preferred banking.
Dat toegenomen onderscheid tussen de echt grote klanten en de klanten met een vermogen onder het miljoen, is voor ABN Amro reden om per 1 juni de instapdrempel voor private banking in Nederland voor het eerst in tien jaar te verhogen, van 500.000 euro naar 1 miljoen euro.
Klanten met een kleiner vermogen vallen in Nederland voortaan onder Preferred Banking, de voornamelijk digitale dienst van ABN Amro voor klanten die structureel een vermogen van 100.000 tot 1 miljoen euro hebben. Deze klanten hebben geen eigen banker, maar kunnen voor persoonlijk advies chatten of beeldbellen met een expert uit het adviesteam.
De komende periode zullen private bankers ‘met een significant deel’ van het klantenbestand een gesprek voeren over een overstap van private banking naar preferred banking. Op de vraag wat de verandering voor de private bankers betekent, antwoordt Zeljkovic dat de organisatie ‘inderdaad is aangepast om de twee bewuste doelgroepen nog beter te kunnen adviseren dan voorheen’.
‘Aan de ene kant hebben we meer experts nodig die zich richten op de expertise waar behoefte aan is. Aan de andere kant zijn er minder bankers nodig bij private banking. Een klein deel van de mensen zal bijvoorbeeld een plek vinden binnen Preferred Banking of misschien zelfs buiten de bank.’