Er is geen ontkennen meer aan: de wereld van onafhankelijke vermogensbeheerders is in de ban van een veldslag. Zowel de grote partijen in deze markt als de banken jagen op de kleinere spelers. Doel: meer schaalgrootte bereiken door meer beheerd vermogen te vergaren. Het sectorlandschap verandert razendsnel van aangezicht.
Vrijdag werd een nieuwe speler opgeslokt: de Haagse vermogensbeheerder Vladeracken sluit zich aan bij Today’s Group per 1 november van dit jaar. Eerder sloegen MIJN Effecten, Fountain Capital Advisory en Today’s Vermogensbeheer al de handen ineen. Het is het laatste wapenfeit in een markt waar iedereen een veilig heenkomen zoekt.
Waar een overname of fusie tot pakweg vijf jaar geleden nog een bijzonderheid was in de wereld van het onafhankelijke vermogensbeheer, is het nu letterlijk aan de orde van de dag. ‘Het is X!’, klinkt het op de redactie, nadat het al weken gonste van de overnamegeruchten, soms inclusief hints van betrokken partijen over de stad en/of de omvang van het beheerd vermogen van de over te nemen partij. Het grote rekenen en afstrepen kan dan beginnen, terwijl sectorgenoten informeren of ‘jij misschien weet om wie het gaat’, ‘want ik dacht aan partij Y’.
Dit jaar was er de overname van Hof Hoorneman door Van Lanschot Kempen en de toevoeging van Blauwtulp, Slim Vermogensbeheer en Amfora aan fusiepartij Auréus. En nu vers van de pers fusiepartij Today’s Group die Vladeracken aan de kralenketting rijgt.
Partijen die zich niks van het overnamecircus aantrekken, zijn er bijna niet. Zoals Evert Verwer van overnamepartij Verwer & Janssen vorig jaar raak opmerkte: het is eten of gegeten worden in het Nederlandse zelfstandige vermogensbeheer.
Schaalgrootte winnen
Dat de koek van het in Nederland beheerde vermogen opnieuw verdeeld wordt, wordt volgens vermogensbeheerders voornamelijk ingegeven door de hogere kosten vanuit de regelgever. Want, om in voedingstermen te blijven, de boterham die na al die kosten overblijft, wordt kleiner. Wie als vermogensbeheerder een winstgevende winkel wil hebben én houden moet aan schaalgrootte winnen. Alleen dan blijven de kosten van wet- en regelgeving, complexer geworden beleggingen en portefeuilles en ict-investeringen mogelijk.
Dat kan natuurlijk autonoom, maar dát is uitdagend. Je moet er niet alleen een goede belegger cq beheerder voor zijn, maar ook een knap ondernemer. Want performance is één ding, klanten werven en behouden vraagt toch weer heel andere vaardigheden. Onmogelijk is het echter niet, want veel gefortuneerde klanten vinden dat ze door de gerichtheid van banken op platgeslagen beheeroplossingen niet meer de aandacht en de exclusiviteit krijgen die ze van hun bank gewend zijn te ontvangen.
Veel partijen maken dan ook een vlucht naar voren. Dit is geen tijd voor autonome groei. Dit is een tijd voor eten of gegeten worden. Met meer schaal, kort gezegd met meer beheerd vermogen – verbeter je de ratio’s, en dus de concurrentiekracht van een partij. Geen enkele partij in de markt ontkent nog dat het kopen van beheerd vermogen de belangrijkste overlevingsstrategie van dit moment is. Zo schreef Van Lanschot Kempen recent in zijn persbericht volgend op de overname van Hof Hoorneman dat dat onderdeel is van zijn strategisch beleid.
Groeien: autonoom of via overnames
Volgens de meest actuele cijfers van de AFM zijn er momenteel zo’n 125 vermogensbeheerders in Nederland. De vraag is hoeveel dat er op de middellange termijn nog zullen zijn. BlackRock, die deze zich consoliderende deelmarkt als een nieuw wingewest ziet, zette onlangs een stip op de horizon van 75 tot 100 partijen. Alleen al via overnames ziet hoofd wealth Paulo Varela Nunes het aantal slinken naar 100. Tel daarbij samenwerkingsvormen met het delen van vergunningen op, en het zouden dan 75 kunnen worden, stelt Nunes.
Zo gezegd, zo gedaan? Dat is de vraag. Groeien via overnames lijkt een gemakkelijke escape, maar de praktijk is weerbarstiger. Overnamepartijen blikken in interviews vaak positief terug op het samengaan, maar in de wandelgangen wordt meer dan eens verklapt dat het lastig is om in zo’n proces de neuzen één kant op te krijgen en dat dat veel tijd - en dus geld - kost.
Een concreet voorbeeld is Wealth Management Partners (WMP) die de Nederlandse afdeling van Julius Baer overnam. Toen de handtekeningen waren gezet, bleek een deel van het personeel en van de klanten niet mee te gaan. En in het geval van de overname van Hof Hoorneman door Van Lanschot Kempen wordt één bankvergunning ingeleverd. Is dat simpelweg een kostenbesparing, of is dat vooral ook een kapitaalvernietiging?
Organisatorische fit
De vraag is iedere keer weer of een partij die openstaat voor weer een overname van een sectorgenoot wel klaar is voor weer een integratie van klanten en personeel. Is er een wel een organisatorische of culturele fit? Kralenrijgers als Auréus laten zien dat er behoorlijk forse organisatorische en beleggingstechnische inspanningen moeten worden gedaan om een nieuwe eenheid te smeden.
Wie wordt dan bij voorbeeld de baas van de nieuwe partij, en wat gebeurt er met de functie van de “overgebleven” directieleden? Een stap terug naar een functie als vermogensbeheerder, manager of relatiebeheerder is geen voor de hand liggende. Het gaat immers om ondernemers die heel bewust hebben gekozen voor een eigen zaak en hebben deze vaak zelf van niets tot iets gemaakt.
Neem Van Lanschot Kempen en Hof Hoorneman. Karl Guha is de voorzitter van de raad van bestuur van Van Lanschot Kempen, Constant Voorhout de CFO, Richard Bruens lid van de raad van bestuur. Hoe vloeit dat straks samen met de directie van Hof Hoorneman, die bestaat uit Jaco Aardoom, Najib Nakad en Adriaan Wijt? In het vermogensbeheer zie je dat van de oud-eigenaren van de vijf partijen die nu samen Auréus vormen, de directiefuncties verdeeld zijn over drie partijen, met Jeroen van Lom (Boer & Olij) als CIO, Paul Dohmen (Attent) als CFO en Stefan Roosendaal (Auréus) als CEO. Kan dat bij partijen als VLK en HH ook? Die uitdagingen lijken op zich echter overkomelijk.
Daarmee tekent zich een landschap af van zeer kleine vermogensbeheerders - zeg eenpitters - aan de onderkant, een midden van gefuseerde partijen en grote vermogensbeheerders zoals IBS, WMP en Auréus en daarboven de banken. Gelet op de ontwikkelingen bij ABN Amro, waar de zakenbankdivisie wordt afgestoten en het kernbedrijf van de bank steeds meer één van private banking wordt, is het niet uitgesloten dat deze bank zich ook in de consolidatieslag gaat mengen nu het vergrijzende Nederland steeds meer een renteniersland wordt.