‘Misschien dat wij over tien jaar niet meer zelf liquide beleggen. Zou kunnen.’ Richard Bruens vertrekt als bestuurder van Van Lanschot Kempen, waar hij elf jaar lang verantwoordelijk was voor de private bank. Investment Officer spreekt met hem over zijn toekomst, over de toekomst van private banking, over Singapore Airlines en over off-site meetings.
Hoe pak je dat aan, vertrekken? Richard Bruens (56) kan er uit eerste hand over vertellen, want per 1 juni is hij bestuurder af bij Van Lanschot Kempen. Op eigen initiatief. Bruens speelde een grote rol in de metamorfose die de bank het afgelopen decennium doormaakte, van een (zwaar) verlieslatende kleine algemene bank naar een alom gerespecteerde (én winstgevende) gespecialiseerde wealth manager. Het vervolmaken van de “klantreis” was een van thema’s waar Bruens zich mee bezighield. ‘Het was mooi om mee te werken aan het uitbouwen van de bank’, zegt hij. Met een lachje: ‘Leuk om je daar tegenaan te bemoeien.’
Een bestuurder pur sang was hij nooit. ‘Ik ben niet iemand die het leuk vindt om daar 80 uur per week mee bezig te zijn. Ik ben heel blij dat ik ook nog geregeld met bankers meeging naar klanten.’
Dus kwam er een moment waarop hij bij zichzelf te rade ging. ‘Ik vroeg mij af: hoeveel voldoening haal ik hier nog uit? Als je honderden bestuursvergaderingen hebt gehad, meer dan honderd vergaderingen met de raad van commissarissen, en kredietcommissies, asset & liabilities-commissies… Hoelang heb je daar nog het gevoel bij: dit vind ik superleuk om te doen?’
Een hele dag praten
Symbolisch werd in dat verband “de off-site meeting”. Bruens, met wat scherts: ‘Als het moment daar was, dacht ik: daar gaan we weer, weer een off-site, weer een hele dag met elkaar praten. Niets ten nadele van mijn collega’s natuurlijk, zeker niet, maar als je dat soort dingen begint te voelen, dan wordt het tijd om eens na te denken: wat wil ik nog?’
Vervolgens is het zaak de dingen netjes te regelen. ‘Je doet zoiets in goed overleg. Je komt niet binnenlopen met je opzegbrief om dan drie maanden later de deur achter je dicht te trekken. Als je ergens tien, elf jaar hebt gewerkt, dan wil je dat op een goede manier afsluiten.’ Dus kwam de aankondiging ruim een jaar van tevoren, zodat de bank voldoende tijd had opvolging te regelen.
Bruens blijft wel aan Van Lanschot Kempen verbonden. Ten eerste als senior advisor, voor een paar dagen per maand en ten tweede als lid van de raad van advies van Mercier Van Lanschot, de Belgische tak van Van Lanschot Kempen. Bruens stond aan de basis van het samenbrengen van Mercier Vanderlinden en Van Lanschot België.
Bieding
‘We wisten dat we het in België met alleen organische groei niet zouden bolwerken. Op zijn minst zou dat een heel lang traject zijn geweest. Dus hebben we jarenlang gekeken naar een goede overname. Maar ja, dan moet er iets beschikbaar zijn, tegen een faire prijs, en dan moet je samen een visie hebben op een gezamenlijke toekomst. Veel met andere partijen gesproken, ook wel eens een non-binding bieding gedaan, maar om allerlei redenen kwam het er niet van. Totdat we Mercier Vanderlinden troffen. En daarmee hadden we de gewenste match.’
Overigens is “België” nog niet klaar, zegt Bruens. ‘We willen tot de top 3 van onafhankelijke Belgische private banks gaan behoren en we staan nu op plaats 5. Misschien hebben we nog wel een overname nodig om onze ambities te verwezenlijken.’
Intussen is Bruens wel ‘heel trots’ op wat Van Lanschot in België deed, net zoals hij trots is op wat er in Nederland is bereikt: de bank is al lange tijd financieel gezond en de medewerkerstevredenheid is sterk toegenomen. Maar bovenal: de klanttevredenheid verkeert structureel op een hoog niveau, een niveau dat in de financiële sector zelden wordt gehaald. (Voor de liefhebbers: een Relationele Net Promotor Score (Relationele NPS) van plus 36.)
Klantbenadering
De aandacht die Bruens besteedde aan de al genoemde “klantreis” is daar natuurlijk mede debet aan. Ter gelegenheid van zijn afscheid is medewerkers gevraagd te vertellen wat hen het eerste te binnen schiet bij de naam Richard Bruens en, zo vertelt hij lachend. Dat was heel vaak “Singapore Airlines”. ‘Die naam komt er meestal uit als je mensen vraagt naar de beste ervaringen met een luchtvaartmaatschappij. Vliegtuigen zijn hetzelfde, vertrek- en aankomsttijden zijn hetzelfde, het eten is vaak hetzelfde; het gaat echter om de hele klantbenadering: hoe makkelijk kun je boeken, hoe is de informatievoorziening, hoe is de app, hoe word je bediend door het grondpersoneel, hoe is het personeel in het vliegtuig? En dan zegt iedereen: Singapore Airlines! Ik heb er intern altijd op gehamerd dat wij op precies dezelfde manier met onze klanten omgaan: met aandacht.’
Als het even kan, is dat bovendien persoonlijke aandacht. Want Van Lanschot Kempen mag efficiënter zijn gaan opereren de laatste jaren, het is niet de bedoeling dat er wordt ingeboet op persoonlijke bediening. ‘Vermogenden en ondernemers komen bij ons met hun complexiteit en in gesprek met elkaar vinden we daar oplossingen voor. Dat is volgens mij het bestaansrecht van een private bank en dat verandert niet door de inzet van technologie.’
Ambassadeur
Dat neemt niet weg dat het huidige business model van een private bank zich leent voor disruptie. ‘Ik denk niet dat we kunnen voorspellen hoe het eruit gaat zien, maar ja, dat zou kunnen. Want is het een heel gek idee dat een tech-gigant een prachtige app bouwt waarmee je waanzinnig mooi in liquide markten kunt beleggen? Ik denk het niet. Dus: misschien dat wij over tien jaar niet meer zelf liquide beleggen. Zou kunnen.’
Echter, zo vervolgt Bruens: ‘Een private bank is niet sec een vermogensbeheerder. Die complexiteit krijg je niet in een app. Familieverhoudingen, financiële doelen, de overdracht van een onderneming, fiscale aspecten, beleggingsrisico’s, een huis in het buitenland, et cetera. Als private banker voer je daarover het gesprek met je klant. Vooral in het samen zoeken naar de oplossingen zit jouw toegevoegde waarde.’
Gaat Richard Bruens dat nu zelf weer doen? Hij stapt niet over naar een andere private bank, zegt hij. Er was een partij die contact zocht, maar: nee. ‘Na tien, elf jaar ben ik natuurlijk ambassadeur van Van Lanschot Kempen. Ik vind een overstap naar een andere private bank, om daar weer precies hetzelfde te gaan doen als wat ik hier deed, niet geloofwaardig.’
Iets kleinschaligers gaat het worden, denkt hij. Niet meer van meeting naar meeting, geen agenda meer die aan het begin van het jaar al is volgeboekt tot het eind van het jaar. ‘Ik ben in gesprek met een family office en met een private equity-partij. Heel leuke opties. Maar het is even afwachten hoe die gesprekken verder verlopen.’
Schelden
Waar Bruens aan toevoegt dat het over een half jaar ook iets anders geworden kan zijn. Want aan carrièreplanning heeft hij nooit echt gedaan. ‘Natuurlijk heb je ambities en als je na verloop van tijd een beeld hebt van wat je zou willen, dan kun je dingen doen of laten die de kans vergroten dat het ook echt gebeurt. Maar je moet ook geluk hebben en er moeten jou kansen worden geboden.’
‘Ik heb twee jaar profvoetbal gespeeld bij Veendam. Vervolgens kon ik als vervolg van een stage aan de slag bij ABN Amro. Op een gegeven moment kwam het hoofd HR naar mij toe: “Jij hebt gevoetbald. Dan ben je toch gewend dat mensen tegen je schelden?” Dat maakte mij in zijn ogen geschikt voor de dealing room in Londen. Ik heb daar vervolgens een ongelofelijk leuke tijd gehad. Maar was dat een keuze van mij? Was dat gepland? Helemaal niet.’