Het succesvolle businessmodel dat Jacques Delen decennia geleden heeft opgezet voor Delen Private Bank was zijn tijd ver vooruit, en het is een kwestie van tijd voor de industrie in deze richting opschuift. Het is de beste garantie voor een schaalbaar model dat ook in het belang van de cliënt is.
Dat is een take-away van een exclusief gesprek met Dieter Haerens (foto), de CEO van BinckBank België. ‘De integratie van BinckBank in Saxo Bank zal tegen deze zomer een feit zijn. De IT-infrastructuur, het databeheer, maar natuurlijk ook de front end zullen migreren. Wat de cliënt van BinckBank ziet en beleeft, zal dus ook overgaan. Het vertrouwde groen zal blauw worden.’
Diensten
Haerens benadrukt dat BinckBank ook een belangrijke speler is voor dienstverlening aan vermogensbeheerders en andere banken. ‘Samen met KBC Securities zijn we nu al de belangrijkste speler op dit segment. Maar na de integratie zal dit Saxo Advanced Solutions gaan heten en zetten we een stevige stap vooruit. We richten ons op zowel discretionaire vermogensbeheerders, fondsbeheerders als adviesverstrekkers en andere execution only aanbieders. Het kan gaan van de front-to-end, execution en bewaarneming tot een volledige white label business, waarbij wij de volledige infrastructuur aanleveren en de klant alleen aan de voorkant het andere merk ziet. Met Saxo Bank leveren we aan 170 financiële dienstverleners die niet Saxo Bank zijn, maar wel Saxo Bank gebruiken, diensten. Om het met de woorden van onze oprichter en CEO, Kim Fournais, te zeggen: we only sell plaforms and APIs.’
Discretionair vermogensbeheer
Haerens benadrukt dat het discretionair vermogensbeheer bij Binck Bank sterk groeit, net zoals de execution only diensten, die in 2020 door het dak gingen door de drukke handel op de beurzen dankzij corona. ‘De ambities op het vlak van discretionair beheer zijn sterk. We willen asset management lanceren in de andere markten waar Saxo Bank aanwezig is, namelijk 17 landen. Dat zal uiteraard niet allemaal tegelijk gebeuren. We kunnen overigens ook Asset Management As A Service aanbieden aan partijen die dit niet zelf wensen te doen en zich concentreren op hun merk en het relatiebeheer.
Bij discretionair beheer is de activiteitsgraad niet bepalend natuurlijk, maar zien we hogere recurrente inkomsten. Al bij al groeit dit segment met dikke dubbele cijfers. Asset management wordt een zeer belangrijke activiteit voor het fusiebedrijf. Die visie is niet veranderd.
Veel andere modellen in de markt hebben het moeilijk. Toen ik als CEO begin vorig jaar begon, heb ik de term ‘robo advisory’ overal geschrapt. Het is gewoon een term die op twee vlakken niet klopt. Digital wealth management is veel juister. Het digitale zit op veel vlakken. Onze leuze is dan ook “digital first with a smart human touch”.
Private banking
Haerens laat zich ook kritisch uit over de tijd waarin de private banker 80 tot 110 cliënten bediende in een marmeren gebouw en koffie met gouden lepeltjes.
‘Dat biedt weinig toegevoegde waarde, en vaak werd vergeten dat het beheer centraal staat. Daarom wil ik Jacques Delen aanhalen, die z’n tijd al twintig jaar vooruit was. De rest van de sector is dat nu ook aan het inzien. Dit model is succesvol voor de eindklant en schaalbaar. Het is een kwestie van tijd voor deze beweging zich algemeen doortrekt naar de rest van de sector.
Je kan perfect een strategische asset allocatiemix doen met ogenschijnlijk gestandaardiseerde onderliggende bouwstenen. Dat profiel kan bijgesteld worden in de verschillende levenscycli waarin mensen zitten. Mensen vergeten vaak dat tot 75 procent van het totale beleggingsresultaat wordt bepaald door de strategische allocatie. En ten tweede: 85 tot 90 procent van de zogenaamd actieve fondsen blijft achter op de benchmark.
Dan moet je toch eens gaan nadenken. Het is niet de bedoeling om te handelen alsof je slimmer denkt te zijn dan de rest, je moet de kosten laag houden en de allocatie bijsturen in functie van die levenscyclus, risicobereidheid en herbalanceren.
Een zeer verstandige strategie is de core-satellite strategie die steeds meer ingang vindt. De kern van de portefeuille is voorspelbaar, en de satellieten die daarrond cirkelen bieden een zekere mate van personalisering. Het goochelen met individuele lijnen is vooral marketing. Dat is niet per se gepersonaliseerd beheer.’
Technologie
Haerens roemt daarom de inzichten van Jacques Delen, die twintig jaar geleden ook al sterk inzette op technologie, volgens Haerens cruciaal voor een succesvol business model. ‘Dat levert het best schaalbare model op, en het is geen toeval dat dit bedrijf het sterkst is gegroeid.’
Cultuur
Ook belangrijk is cultuur in de sector: ‘Bij Saxo Bank noemen we elkaar ‘fellow Saxonians’. Dat heeft niets met een sekte te maken, maar met een eengemaakte cultuur. Het is zoeken naar een win-win situatie tussen klant en dienstverlener. Dat is key. En dat ademen doorheen het bedrijf.’
De fondsensector moet zichzelf heruitvinden, stelt Haerens. ‘Kijk bijvoorbeeld naar onze beleggingen in ETF’s: in de meest actieve maanden van 2020 werden er gemiddeld 8 tot 12 keer meer ETF’s bij ons gekocht dan klassieke beleggingsfondsen. Uiteraard hebben wij wel een publiek dat wat voorloopt op de brede markt en actiever en meer geëduceerd is. De doorbraak van ETF’s is echter indrukwekkend. Met enige vertraging ziet de sector in dat de markt van klassieke beleggingsfondsen geen warenhuismarkt is, maar een boetiekmarkt.’
‘Voor 80 tot 90 procent van de core in de portefeuille zijn ETF’s volgens mij beter geschikt dan klassieke beleggingsfondsen. Voor de satellite is het zaak om aan cherry picking te doen en fondsen te kiezen met een goed verhaal, sterk trackrecord en goede risk reward indicatoren.’
‘De closet indexers gaan eruit, en dat is een goeie zaak. Fondsen zijn aparte juridische structuren met een aanzienlijke kostenstructuur, en als je dan niet kan outperformen moet je je afvragen of het sop de kool nog wel waard is. Het creëren van toegevoegde waarde is de bestaansreden van de actief beheerde beleggingsfondsen, en dat moeten ze dan ook waarmaken.’