Niet alle medewerkers van NN Investment Partners waren er gerust op, toen de asset manager in 2021 werd overgenomen door Goldman Sachs. Een behoorlijk aantal vertrok de afgelopen jaren. Hoe is de integratie verlopen? Co-ceo’s Gerald Cartigny en Martijn Canisius van Goldman Sachs Asset Management spreken over de veranderingen. ‘Mensen gaan wel nadenken: past dit bij mij?’
In de Haagse Poort wordt inmiddels ruim tweeënhalf jaar gewerkt aan de integratie van het ‘oude’ NN IP in de wereldwijde Goldman Sachs-organisatie. In die periode besloot een aantal medewerkers ander werk te zoeken: LinkedIn-berichtjes van oud-NN IP’ers die aangaven “toe te zijn aan een nieuwe uitdaging” bleven maar komen, zo leek het, en dat riep de vraag op hoe het integratieproces verliep. Co-ceo’s Gerald Cartigny en Martijn Canisius, beide deel uitmakend van het vijfkoppige bestuur van Goldman Sachs Asset Management (GSAM) in Nederland, zijn meer dan bereid die vraag te beantwoorden.
Cartigny werkt sinds 2019 bij Goldman Sachs Asset Management, Canisius komt van het “oude” NN Investment Partners - intern aangeduid als legacy NN IP. Voorafgaand aan het gesprek is er een rondleiding over de werkvloer in Den Haag. De renovatie is net afgerond. De bezoeker waant zich even buiten de grenzen van Nederland, want de stijl is “Goldman” en die is wereldwijd uniform: formeel, sober, weinig uitgesproken, maar met materialen van hoge kwaliteit en smetteloos in praktisch elk opzicht - zoals de (hoofd)kantoren van de meeste banken en asset managers in Londen en New York zijn ingericht. De nieuwste toevoeging is een noise-cancelling-systeem in de plafonds. Collega’s die naast elkaar zitten, kunnen deelnemen aan videocalls over de hele wereld, zonder last te hebben van elkaar.
‘Wij kijken naar de data’
Het verloop is (natuurlijk) geen onbekend onderwerp voor de GSAM-bestuurders. ‘We horen het van veel mensen terug’, zegt Cartigny. Om daar meteen aan toe te voegen dat dit verloop niet als een probleem wordt beschouwd. ‘Het is heel simpel: wij kijken naar de data en als je de cijfers bekijkt, is het verloop helemaal niet hoog. Ik begrijp wel dat het hoog kan lijken, maar hier werken ongeveer 800 mensen en als dat verloop dan bijvoorbeeld 7 procent zou zijn, dan zijn dat jaarlijks best veel mensen.’
‘De mensen die zijn weggegaan hebben allemaal een ander verhaal’
Hoe hoog het verloop echt is of was, dat geeft GSAM niet prijs. Het is in ieder geval niet ongebruikelijk, aldus Cartigny: ‘Het is grofweg in lijn met het verloop bij NN IP voorafgaand aan de overname en met het verloop bij Goldman Sachs Asset Management in EMEA, en eigenlijk in de hele sector.’ Later in het gesprek voegt Martijn Canisius daaraan toe dat het verloop ‘een stuk minder’ is dan bij de twee andere overnames die hij heeft meegemaakt. En dat erover gepraat wordt, is natuurlijk logisch: ‘Bij een overname wordt de blik op jou gericht. Als er bij een ander bedrijf mensen weggaan, wordt daar minder over gesproken.’
Allemaal een ander verhaal
Geen zorgen dus, willen de bestuurders maar zeggen. ‘Wat ook belangrijk is: de mensen die zijn weggegaan hebben allemaal een ander verhaal, een andere motivatie’, aldus Cartigny. ‘Als ze nu allemaal zouden zeggen dat ik ze niet goed behandel, of (met een lach, red.) dat Martijn onaardig doet… Dat zouden rode vlaggen zijn, begrijp je? Maar ik heb gesprekken met ze gehad en dan hoor je dat het allemaal persoonlijke verhalen zijn.’
Begrijpelijke verhalen bovendien, vindt hij. Want natuurlijk is er de afgelopen jaren veel veranderd in de organisatie. ‘We zijn nu tweeënhalf jaar verder en mensen hebben de kans gekregen om te zien hoe Goldman werkt. Wij vinden het heel normaal dat mensen dan gaan nadenken: past dit bij mij, of niet? Wil ik dit?’
Wat zijn de belangrijkste veranderingen geweest?
Canisius: ‘Het voornaamste is de overgang van een standalone organisatie naar een onderdeel van een wereldwijde organisatie. Dat is een ingrijpend verschil. Eerst deden wij alles vanuit Den Haag. Nu ben je een onderdeel van het geheel en werk je voortdurend samen met mensen in Londen, Dublin, Frankrijk, Italië, New York et cetera om de klant het allerbeste te kunnen bieden. Dat heeft bijvoorbeeld het gevolg dat je niet zelf alle beslissingen neemt. Dat was wennen. Vroeger was de besluitvorming heel duidelijk. Dat is bij Goldman heel anders, het is een consensus driven model. Iedereen kan meepraten, iedereen die denkt waarde te kunnen toevoegen.’
Minder autonomie dus. En minder verantwoordelijkheid?
Cartigny: ‘Wij zeggen: je kunt juist méér doen. Je neemt minder alleen de beslissingen, maar wát je doet, kan vele malen groter zijn. Qua klanten, qua assets, qua specialisatie. Het gaat om wereldwijd 3000 miljard dollar aan zorgplicht. Dat is een heel ander spel dan bij NN IP. Het klopt dat je daar meer verschillende verantwoordelijkheden had, maar wij vinden dat er nu sprake is van een zwaardere verantwoordelijkheid. Wel is die smaller geworden. Als je dat minder prettig vindt als medewerker en zegt: “ik wil liever wat breder in de markt zijn, wat meer generalistisch opereren”, dan snap ik wel dat dat een reden kan zijn om over je plek hier na te denken.’
Zijn dat ook de mensen die minder gecharmeerd zijn van de Angelsaksische of Amerikaanse bedrijfscultuur?
Canisius: ‘Wij praten niet over een Amerikaanse cultuur. Goldman is een wereldwijd bedrijf en als je nu bijvoorbeeld ziet hoe de organisatie groeit in Europa - hier achthonderd mensen, in Frankrijk van honderd naar vierhonderd gegaan, in Frankfurt van tweehonderd naar vierhonderd - dan zie je dat dat ook impact heeft op de cultuur. Dat is echt een globale cultuur en op de keper beschouwd had NN IP die ook al. Of er echt een Goldman-cultuur is? Een Goldman-persona? Ik zou het niet weten, hoor. Ik heb nu zoveel mensen ontmoet die allemaal anders zijn…’
‘Dan verwacht ik dat je die dag vijftien mensen spreekt, in ieder geval vijftien minuten per persoon’
Cartigny: ‘We hebben natuurlijk wel onze kernwaarden waar we op hameren. En we vragen ook wel wat van onze mensen: je moet heel proactief zijn, je moet niet gaan zitten wachten tot iets naar je toe komt, wij verwachten dat jij het brengt. Plus: open communiceren. Dit bedrijf is op consensus gebaseerd, dus je bent er niet door naar één manager te gaan en te zeggen: dit is een goed idee, of dit is een slecht idee. Nee, je gaat met meerdere mensen praten, met heel veel mensen praten.’
‘Bijvoorbeeld: als jij voor een klantentrip naar New York gaat, dan verwacht ik dat je die dag vijftien mensen spreekt, in ieder geval vijftien minuten per persoon. Kennismaken, vertellen wat je doet, en altijd: ik bied jou hulp aan, maar ik heb jouw hulp ook nodig. Dat is heel intens, maar het kan in een dag.’
Met name in fiduciair beheer vertrok een aantal ervaren mensen. Is het de bedoeling dat een bepaald deel van de seniors vertrekt? De opbouw van het personeelsbestand van Goldman is heel anders dan die van NN IP was.
Canisius: ‘Op de lange termijn is er een plan waar je heen wil groeien. Maar het belangrijkste na de overname was ervoor te zorgen dat de mensen die er al zaten een goede plek kregen bij Goldman. Aan het begin is ook gezegd: we willen met iedereen door. Met alle klanten en met alle mensen. En dat is ook gebeurd, niemand heeft te horen gekregen dat ie moest vertrekken. Nu zijn we twee jaar verder en gaan we kijken hoe de Goldman-organisatie is opgebouwd. Qua senioriteit, maar ook qua diversiteit. En we kijken naar targets ja. Maar we gaan geen push doen, in de zin van: volgend jaar moet er 20 procent vice presidents uit. Want die collega’s zijn uitermate belangrijk voor de continuïteit, voor onze klanten.’
Cartigny vult aan: ‘Net als elk commercieel bedrijf, en elke asset manager, kijken we natuurlijk altijd hoe we zo efficiënt mogelijk onze diensten kunnen aanbieden. Dat is ook de achtergrond van de apprentice culture van Goldman, het gegeven dat wij heel veel jonge mensen aannemen als analist, die vervolgens kunnen doorgroeien in het bedrijf. Dat leidt tot een piramidevorm als het gaat om de opbouw van het personeelsbestand. Bij NN IP had die opbouw de vorm van een diamant. Meer senior-mensen. Maar Goldman neemt jaarlijks bijna 3000 jonge mensen aan die net zijn afgestudeerd. In Nederland 25, dit jaar - waarvoor we overigens meer dan 1500 aanmeldingen hadden.’
‘Met die mensen vullen we het verloop aan, van onderop dus. Die mensen leiden we vervolgens zelf op. Sommigen zullen misschien de conclusie trekken ‘not for me’, en die gaan dan over drie jaar weg, maar we hopen dat de meerderheid doorstroomt. We hebben hen ook hard nodig, want Goldman wil verder groeien in Nederland en in Europa.’
Kers op de taart
‘Den Haag’ staat centraal wat betreft die groei in Europa. Groeien in Europa was zelfs de voornaamste reden voor de koop van NN IP (1,7 miljard euro), zo zei Goldman Sachs Asset Management International-ceo Fadi Abuali in 2021 bij de aankondiging van de transactie. Nederland ‘als meest ontwikkelde fiduciaire markt’ was daarbij een logisch startpunt. Kers op de taart was dat GSAM voor een periode van tien jaar de ‘preferred supplier’ voor het general account van NN Group zou worden.
Terugblikkend spreekt Cartigny nu over vijf pijlers voor de overname: schaalgrootte, de in euro gedenomineerde strategieën van NN IP, de stappen die het Nederlandse huis had gezet op het vlak van duurzaamheid, een versteviging van de positie in het Sicav-landschap en de positie op de Nederlandse fiduciaire markt.
‘Ik denk dat er te weinig credible fiduciaire aanbieders zijn in Nederland’
‘Toen ik in 2019 in Nederland begon voor Goldman, was de business vrij klein’, zegt hij. ‘We hadden één fiduciaire klant (Campina, red), maar dat was onvoldoende om een serieuze kandidaat te zijn voor andere pensioenfondsen en grotere institutionele beleggers. We hoorden vaak: je hebt één klant en tien mensen in Nederland, kun je dat wel? Door de overname en the book of business van NN IP hadden we meteen de credibility en schaal om mee te pitchen voor nieuwe klanten.’
Is die groei ook gerealiseerd? Hoeveel nieuwe klanten zijn er sinds de overname bijgekomen?
Cartigny: ‘Drie, en daar zijn we heel blij mee. Eén daarvan is Smurfit Kappa (in 2022, red.), de andere twee namen kunnen we niet bekendmaken. Dat is aan de klanten zelf.’
En de rest, zijn ze gebleven?
Cartigny: ‘Ja, ja. En daar zijn we heel blij mee. Maar dat geldt voor de hele business. Dat was ook onze insteek: we willen met iedereen door, met de klanten, met de mensen, én we willen groeien.’
Canisius: ‘Vanaf dag één was duidelijk dat Den Haag een core-locatie zou worden voor de groei in Europa. En kijk naar de board: alleen Gerald is vanuit Goldman gekomen, de rest komt van NN IP. En neem ook de beleggingsteams voor de Europese fondsen: die komen van het oude NN IP, alleen werken ze nu voor de globale organisatie.’
Graag meepraten
De afgelopen maanden was er veel beweging op de Nederlandse fiduciaire markt. De KLM-pensioenfondsen stapten over naar Achmea IM en Cardano werd overgenomen door Mercer. Bovendien vond het Shell Pensioenfonds onderdak bij Blackrock.
Was Goldman ook een kandidaat voor Shell? Hebben jullie mee geboden?
Cartigny: ‘Daar doen wij geen uitspraken over. Waarom zouden wij dat doen? Het is gelopen zoals het gelopen is, toch? Laat ik het zo zeggen: fiduciair is een groeipijler, wij zijn er klaar voor. In Den Haag werken nu veertig mensen voor fiduciaire klanten, met iets minder dan 60 miljard euro onder beheer, en we zijn uitstekend schaalbaar. Dus: wij zijn in de markt, en ik ben ervan overtuigd dat we een goede propositie hebben. Als er beweging komt, dan willen we graag meepraten.’
En Goldman wordt ook uitgenodigd om mee te praten?
Cartigny: ‘Wij worden op dit moment overal voor uitgenodigd, we krijgen altijd de vraag: wil je er even naar kijken? En dat doen we ook. De markt heeft dat ook hard nodig, want ik denk dat er te weinig credible fiduciaire aanbieders zijn in Nederland. Ik ben een groot voorstander van marktwerking en concurrentie, maar op dit moment kunnen grote partijen kiezen uit niet meer dan vier of vijf partijen. Volgens mij is dat niet genoeg.’