Als gevolg van het provisieverbod hebben banken en vermogensbeheerders hun tarieven moeten aanpassen. Maar hoe kom je eigenlijk tot een goede prijs voor een product of dienst?
FN/Insider, de sectie die zich binnen Fondsnieuws richt op strategische vakinformatie voor de professional, stak haar licht op bij Hong-May Cheng. Hij is partner bij Simon-Kucher & Partners, een consultancybureau gespecialiseerd in pricing.
Pricing is een vakgebied tussen economie en marketing. ‘De theorie bereikt echter lang niet altijd de praktijk’, aldus Cheng.
Simon-Kucher & Partners heeft wereldwijd de producten en diensten beprijsd van merken als BMW, Goldman Sachs, Intel, LinkedIn, Microsoft, PepsiCo, Porsche en T-Mobile.
‘Prijs is een commercieel instrument om de waarde van een portfolio te verzilveren en de keuze van een klant te sturen. In de basis gaat het erom de betalingsbereidheid van de klant in beeld te hebben’, zegt hij.
Bij de meeste bedrijven zijn prijzen historisch gegroeid en intern gedreven, vaak voortgekomen uit een ‘kostprijs-plus-opslag-gedachte’. Daarnaast wordt er doorgaans wel gekeken wat de concurrentie vraagt, maar dat is het dan wel, aldus Cheng.
‘De eigenlijke waarde van een product of dienst en de bijbehorende betalingsbereidheid van klanten wordt te vaak uit het oog verloren, of in ieder geval niet systematisch in kaart gebracht. Terwijl onze overtuiging is dat het daar begint.’
Ikea
‘Zoek dus uit wat klanten willen betalen en maak daarbij een product. Ikea doet dit goed. Dat bedrijf zegt: “Ok, er is vraag naar een stoel van dertig euro. Wij gaan dus een stoel van dertig euro maken”.’
‘Wie wil uitzoeken wat zijn klant wil betalen, moet hem niet direct vragen of hij 1.000 euro per kwartaal wil betalen. Het antwoord is dan waarschijnlijk: Nee.’
Cheng: ‘Wij laten proefpersonen bijvoorbeeld steeds kiezen tussen twee opties: Wil je dit voor deze prijs of dat voor die prijs? Hierdoor kun je precies de toegevoegde waarde van een bepaalde dienst vaststellen, en tot een optimum komen wat betreft dienstverlening en bijbehorende prijsstelling.’
In Nederland hebben beleggingsondernemingen hun verdienmodellen vorig jaar massaal op de schop genomen. Sinds dit jaar is het provisieverbod voor beleggingsdienstverlening van kracht waardoor er niet meer met provisies gewerkt mag worden, maar er direct betaald moet worden voor advies.
Als gevolg hiervan zijn klanten gaan nadenken of ze wel voor beleggingsadvies willen betalen. Een groot aantal klanten besloot voortaan zelf te gaan beleggen.
Toegevoegde waarde
‘Om je product goed te kunnen verkopen, moet je goed weten waar je toegevoegde waarde zit’, zegt Cheng. Een private bank of vermogensbeheerder zou volgens hem moeten beginnen met duidelijk in kaart brengen wat de doelgroep is.
‘Welk segment ga je bedienen? Het hogere segment of het lagere segment? Kijk vervolgens wat voor jouw doelgroep een goede prijs is en denk na over hoe je je product vervolgens verkoopt. Ga je bijvoorbeeld voor een internationale netwerkreputatie of persoonlijke dienstverlening, of bestempel je jezelf als een toegankelijk online beleggingsplatform?’
Beleggingsondernemingen moeten hun adviseurs vervolgens goed trainen. ‘Zij zitten met de klant aan tafel. Zij moeten het verhaal dus uitstekend kunnen uitleggen’, zegt Cheng.
‘Belangrijk hierbij is niet te vergeten dat een propositie niet alleen meerwaarde moet hebben voor de klant, maar ook voor jou als bedrijf.’
Clubfee
‘Wat je in de praktijk steeds vaker ziet gebeuren, is dat private banks allereerst een soort clubfee heffen die de kosten voor de basisdienstverlening dekken. Daarbovenop komt dan vaak nog een beheerfee, al dan niet inclusief transactiekosten’, zegt Cheng.
Maar je ziet ook steeds meer verschillende pakketten ontstaan. Er is bijvoorbeeld een light-versie en een versie voor heavy-users of aparte online dienstverlening voor kleinere klanten, denk aan Evi van Lanschot.
Cheng: ‘Sommige mensen hechten aan persoonlijke dienstverlening, andere niet. Sommige klanten willen liever een all-in prijs, anderen - vaak meer professionele beleggers - betalen liever pas als ze ergens gebruik van maken.’
Om aan verschillende klantwensen tegemoet te komen, is het volgens hem essentieel om goed te differentiëren.
Bundels
Een andere trend die hij ziet is dat verschillende bundels hun intrede doen. ‘Het maken van bundels, vermindert de prijsdruk op individuele producten of diensten. Je moet wel goed opletten wát je in een dienstverleningspakket stopt’, zegt hij. Daar moeten geen zogenoemde killers in.
‘McDonalds is bijvoorbeeld zeer bedreven in bundelen.’ Voor een klein beetje extra krijg je bij je big mac ook frisdrank en frietjes. De meeste mensen willen dit wel.’
‘Koffie daarentegen wil niet iedereen. Zou McDonald’s koffie en frietjes bij een big mac in een menu stoppen, dan zouden veel mensen alleen een big mac nemen, legt Cheng uit.
Het idee van het maken van bundels is dat de individuele producten aanzienlijk duurder zijn als je ze allemaal los koopt dan als je het pakket koopt. Los kosten twee diensten dus bijvoorbeeld 9 euro elk, maar een pakket kost bijvoorbeeld 13 euro.
Bij private banks kun je volgens Cheng denken aan een pakket bestaand uit vermogensbeheer, een vaste relatiemanager en een jaarlijkse check of je je doelen wel gaat halen.’Je moet hierbij wel goed opletten dat goedkopere pakketten wel echt een lagere waarde hebben’.
Persoonlijk is hij geen voorstander van enkel een all-in fee. ‘Beter is het mensen te laten kiezen wat ze willen. Alleen als je echt een hele homogene doelgroep hebt, kun je volgens hem af met een all-in fee.’
Performance fee
Een andere mogelijkheid is met performance fees te werken. Hedgefondsen, maar ook sommige meer huis-tuin-en-keukenfondsen doen dit en sommige beleggingsondernemingen, Alex Vermogensbeheer bijvoorbeeld.
Volgens Cheng is een performance fee meestal minder geschikt voor massaproducten en meer voor één op één relaties relaties. ‘Als jouw adviseur je heel goed geholpen heeft, wil je hem misschien best iets extra’s betalen. Anders waarschijnlijk niet.’
Onlangs ontstond in vermogensbeheerland discussie over of het wel redelijk is klanten een percentage van hun vermogen als beheerfee te laten betalen, iets wat thans gebruikelijk is. In de praktijk betekent dit dat grote klanten een veel groter absoluut bedrag betalen, dan kleine(re). Is dat wel eerlijk en moeten we niet gewoon toe naar een systeem waarin per uur werk betaald wordt, zoals in de advocatuur bijvoorbeeld?
Cheng merkt hier allereerst bij op dat er bij grotere vermogens vaak wel complexere vraagstukken spelen. Daarnaast wijst hij erop dat in de advocatuur juist een beweging gaande is in de richting van prefab-prijzen. In plaats van een uurtarief wordt dan vooraf een vast tarief afgesproken voor een bepaalde klus. Ook bij een uurtarief weet je namelijk niet van te voren waar je aan toe bent.
Gelopen race
De discussie over de intransparantie van sommige kosten in de financiële sector is volgens Cheng een gelopen race. ‘De tijd dat je mensen facturen kon sturen die ze niet begrepen, is voorbij. Doet de sector hier zelf niks aan, dan zal de regelgever ingrijpen.’
De keerzijde van meer transparantie is dat consumenten je prijs goed met die van anderen kunnen vergelijken. Als gevolg daarvan neemt het shopgedrag toe.
Cheng: ‘De uitdaging waar we voor staan, is hoe je als bank over de bühne brengt voor wie je er wil zijn en wat je toegevoegde waarde is’.