De ontwikkeling dat sommige grote banken in Europa de deuren sluiten voor open architecture en asset management internaliseren, is op de korte termijn goed voor hun marge maar creëert een langetermijnprobleem. Dat zegt UK-CEO Maxime Carmignac van Carmignac. ‘Assetmanagement is een ander vak, met een andere cultuur en dynamiek. We zien nu al dat dit sommige banken begint tegen te werken.’
Maxime Carmignac was tien jaar toen haar vader Edouard Carmignac een vermogensbeheerder begon, vertelt ze in een gesprek met Investment Officer over het hebben van een familiebedrijf in assetmanagement. Het interview vindt plaats in haar werkkamer in het Carmignac-hoofdkantoor aan het beroemde, achthoekige Place Vendôme in Parijs.
De jonge Maxime hield al van cijfers, ze stelde haar vader volop vragen over zijn werk als hij thuiskwam. De liefde voor financiële markten ontstond en op haar 26e stapte ze in het familiebedrijf.
Werk je dagelijks samen met je vader?
‘Nee, maar we zijn wel close. Carmignac heeft een general management committee van vier personen: mijn vader, hoofd Frankrijk en bedrijfsvoering Christophe Peronin, commercieel directeur Rose Ouahba, en ikzelf. We komen minstens één keer per maand samen in Parijs.
Mijn vader en ik spreken elkaar sowieso elke vrijdag een paar uur, en op sommige dagen vijf keer per dag, als we een belangrijke beslissing moeten nemen of als we een klant bezoeken. Ik leer elke dag van hem. Het is een voorrecht om toegang te hebben tot iemand die zo succesvol is.’
Merk je in de praktijk dat je in een familiebedrijf werkt?
‘Absoluut. Elke paar jaar gaan we samen een bedrijfsweekend weg, dit jaar was dat Italië. We gingen wandelen en zeilen. Op zaterdagavond was er een groot feest. Op een gegeven moment zag ik mensen de dansvloer verlaten en dacht: waarom gaan ze nu al weg? Het bleek vier uur ’s nachts te zijn. We hadden zó veel plezier.
Het voelt hier dagelijks als een verlengde familie. Er zijn veel onderlinge banden.’
Carmignac is deels familiebedrijf en deels werknemersbezit. Waarom is voor die structuur gekozen?
‘Mijn vader is altijd overtuigd geweest van een principe waar ik het volledig mee eens ben: gezamenlijk belang. Als het bedrijf in handen is van familie en medewerkers, wil iedereen dat Carmignac goed presteert. Er is geen concurrentie tussen medewerkers of teams. Elke dag om negen uur delen we de NAV’s van alle fondsen, om de resultaten van de dag ervoor te belichten. Om negen uur zie je het hele bedrijf even stoppen. De receptioniste, mensen van product, IT, backoffice, fondsbeheer: iedereen wil de prestaties van de fondsen zien. Want we zitten allemaal in hetzelfde schuitje.’
Hoe is de verdeling?
‘Ongeveer 80-20: 80 procent familie, 20 procent medewerkers. Dat varieert door de tijd heen, zeker als je portefeuillebeheerders hebt met grotere belangen. De aandelenkoers is aanzienlijk gestegen.
Momenteel bezit ongeveer de helft van de werknemers van Carmignac aandelen of aandelenopties, die jaarlijks worden toegekend op basis van prestaties.’
Waarom zie je in Europa relatief weinig familiebedrijven in asset management, terwijl je die in de VS vaker ziet?
‘In Europa is er veel polarisatie tussen heel groot en heel klein, waardoor veel middelgrote spelers zijn weggedrukt. Juist veel familiebedrijven bevonden zich in dat middensegment. Soms ís er ook geen tweede generatie, of willen de kinderen het bedrijf niet overnemen. Wij zouden juist meer onafhankelijke concurrenten willen hebben. Samen staan we sterker tegenover de giganten, ook richting lobby en regelgeving.’
Hoe kijk je naar het veranderende landschap in asset management in Europa, met al die consolidaties?
‘Voor ons is dat een kans. Hoe groter een Blackrock wordt, hoe meer de wereld een Carmignac nodig heeft. Beleggers willen beta-blootstelling via ETF’s. Maar ze weten ook dat je waarde kunt toevoegen als je de juiste portefeuillebeheerder kiest. Met fixed income concurreren ETF’s niet, en met flexibele allocatie of alternatieven ook niet. Maar voor aandelen is een ETF de olifant in de kamer.
Met de groei van ETF’s moeten we óf producten maken die niet met ETF’s concurreren, zoals alternatieven, óf – in het geval van aandelen – extreem goed zijn en het allerbeste team hebben. Anders kun je je fonds beter sluiten, wil je niet opgegeten worden door ETF’s. Als je naar de prestaties van vorig jaar kijkt, bijvoorbeeld van ons technologiefonds of ons wereldwijde aandelenfonds, dan waren die uitstekend.’
Is het moeilijk om goede mensen te vinden nu partijen door consolidatie groeien en wellicht meer kunnen bieden?
‘Nee, eigenlijk niet. Want eerlijk gezegd – en sorry dat ik het zo zeg – werkt consolidatie in onze sector meestal niet zo goed. Dat Blackrock Ishares overnam, was een fantastische zet, net als de overname van Global Infrastructure Partners. Dat past goed binnen hun bredere strategie.
Maar fusies tussen gelijken werken meestal slecht. In het begin zeggen mensen: we gaan kosten besparen. En dat gebeurt ook. Maar je verliest óók klanten, omdat sommige fondsen al bij beide partijen zitten en misschien in twee vergelijkbare fondsen beleggen. Andere klanten weten dat zo’n fusie veel verstoring met zich meebrengt, en dat talent zal vertrekken.
De race naar consolidatie zorgt ervoor dat getalenteerde mensen die teleurgesteld raken door M&A, of die weten dat hun bedrijf te koop staat, openstaan om naar een partij als Carmignac te komen.’
Is het voor Carmignac interessant om een andere assetmanager over te nemen?
‘Nee. We hebben nog veel ruimte om organisch te groeien. Daarnaast hebben we een zeer sterke cultuur. Die is niet makkelijk te integreren met een overname.
Waar we wel gekeken hebben naar externe groei, is op het gebied van private equity. We wisten wat we onze klanten wilden bieden, maar we hadden de performance engine niet in huis. Voor het eerst in 35 jaar besloten we een strategisch investeringspartnerschap aan te gaan met een externe partij: Clipway, opgericht door voormalige medewerkers van Ardian (voorheen AXA Private Equity, red.). We werden anchor investor in hun eerste fonds.’
Ook onder asset owners zie je veel consolidatie, bijvoorbeeld bij private banken.
‘Het is cyclisch. We zitten nu in een moeilijke fase: de rente is niet meer zo hoog, banken verdienen minder aan rente-inkomsten. Sommige grote private banken – niet allemaal – zeggen: we willen meer marge. En om die marge te verhogen, internaliseren ze asset management. Dan krijg je dus een gesloten-architectuur-model, waarbij de deuren worden gesloten voor open architecture.
Op de korte termijn is dat goed voor hun marge, maar op de lange termijn is het slecht voor hun klanten, omdat die dan alleen nog toegang hebben tot interne fondsen. We zien dit vooral in Italië en Spanje. Dat is een grote uitdaging voor fondshuizen op dit moment.’
In Nederland is Rabobank een eigen assetmanager aan het opzetten.
‘Ik ben daar nieuwsgierig naar, maar eerlijk gezegd onderschatten veel partijen hoe moeilijk dat is. Op papier lijkt het logisch, maar asset management is een ander vak. Het is een andere cultuur en een andere dynamiek. En wij zien nu al dat dit sommige banken begint tegen te werken. Klanten zijn ontevreden over het aanbod en banken die volledig richting internalisatie gingen, zien inmiddels de beperkingen en beginnen hun architectuur weer te openen. Internalisatie lijkt een makkelijke oplossing, maar het is geen duurzame oplossing.’
Private banken kijken ook steeds vaker over grenzen heen: naar België, naar Duitsland. Spanje wordt vaak genoemd als een interessante markt. Hoe kijk je daarnaar?
‘Spanje is extreem geconsolideerd. Tien jaar geleden spraken we met ongeveer tachtig partijen. Nu zijn dat er nog maar twintig. De tien grootste banken in het land bezitten meer dan 85 procent van de markt, de vijf grootste meer dan 70 procent. Het land is ontwikkeld van een van de meest gefragmenteerde markten in Europa, met meer dan 55 banken in 2005, naar een van de meest geconcentreerde.’
Waarom zijn Italië en Spanje eigenlijk zo aantrekkelijk?
‘Mensen denken vaak dat Frankrijk ons grootste land is qua cliënten, maar dat is Italië. Dat komt doordat we sterk zijn in vastrentende waarden, en Italië houdt van fixed income. Obligaties zijn daar een groot succesverhaal voor ons. En vergeet niet, Italië heeft na Japan de hoogste spaarquote ter wereld. Het is een zeer welvarend land. Een enorme vermogensbeheermarkt in Europa, niet alleen voor Carmignac, maar voor veel spelers. Spanje is ook een sterke markt, en net zoals Italië een sterke fixed-income-markt, wat goed past bij Carmignac.’
Maxime Carmignac
Maxime Carmignac begon haar carrière bij Morgan Stanley en later bij Lazard, waar ze als M&A-analist werkte. Daarna stapte ze over naar McKinsey, om analytisch te leren denken, enorme hoeveelheden gegevens te verwerken en het grote geheel te overzien. Op 26-jarige leeftijd kreeg ze haar eerste functie bij Carmignac, als buy-side analist. Ze nam vervolgens twee jaar de tijd om haar opleiding in New York voort te zetten, waarna ze terugkeerde in een managementfunctie, verantwoordelijk voor bedrijfsstrategie en productontwikkeling. Later werd ze CEO van de Britse divisie van Carmignac. ‘Ik vond beleggen erg stressvol. Bovendien zag ik mezelf in de toekomst niet zozeer geld beheren, als wel leiding geven aan het bedrijf. Ik kan meer waarde toevoegen door de juiste portefeuillebeheerders te selecteren, teams te organiseren en te bepalen welke producten onze klanten in de toekomst nodig zullen hebben.’