De nieuwe Nederlandse vastgoedbelegger NLV verwacht volgend jaar gereed te zijn om nieuwe klanten te kunnen verwelkomen. ‘Dan zijn alle beheersmaatregelen geïmplementeerd en zijn we super in control’, zegt ceo Jan Willem Siekman van de op 1 januari gestarte organisatie.
Medewerkers van NLV zoeken nog naar de schoteltjes bij de koffiekopjes in hun fonkelnieuwe kantoor in WTC Den Haag. Op het moment dat we met Jan Willem Siekman spreken, hebben ze hun nieuwe werkplek een week of vier weken geleden betrokken. ‘We zitten voor het eerst bij elkaar, heel spannend en heel leuk’, zegt de ceo.
In NLV zijn de Nederlandse vastgoedportefeuilles gebundeld van de pensioenfondsen PMT en Rail&OV. De fusie werd eind 2022 bedacht, en vorig jaar voorbereid. Siekman kwam augustus 2023 aan boord om leiding te geven aan de uitvoering. ‘In die eerste maanden hebben we vooral het raamwerk voor het beleid gebouwd en moesten we de operationele overgang voorbereiden. Op 1 januari ging het integratieproces van start en sinds 29 februari zitten we dus echt bij elkaar. Dus zitten we nu volop in het post merger integration process.’
Nieuwe bankrekeningen
NLV is eigenlijk een héle grote startup, zegt Siekman. Want het is allemaal nieuw. Nieuw, maar een startende vermogensbeheerder in het vastgoed begint over het algemeen natuurlijk niet met een portfolio van 5 miljard euro. ‘Dus operationeel is die overgang wel een uitdaging. De contracten lopen gewoon door en de portefeuille loopt gewoon door, maar intussen moet dat wel in een nieuwe organisatie gebeuren. Bijvoorbeeld met nieuwe bankrekeningen. Maar je wilt niet weten wat er bij het openen van nieuwe bankrekeningen komt kijken en het verleggen van de transacties naar die nieuwe rekeningen… Dat soort zaken moesten we allemaal goed geregeld hebben voordat we 1 januari echt van start konden.’
Ook de governance van NLV moest op de officiële startdatum al volledig helder zijn. Een een-twee-drie’tje was dat niet, zegt Siekman, want de twee pensioenfondsen zijn niet alleen eigenaar van de nieuwe organisatie, maar tegelijkertijd ook klant. En in sommige opzichten ook toezichthouder. Dat moet niet verwarrend zijn. Siekman: ‘Alle redenen om dat heel strak te regelen. Je wilt niet dat die relaties door elkaar gaan lopen, dus de verschillende rollen en functies hebben we duidelijk van elkaar gescheiden.’
Geen winstoogmerk
Naast deze aparte, wellicht unieke governance onderscheidt de nieuwe vermogensbeheerder zich ook in het feit dat het een organisatie zonder winstoogmerk is. ‘We kunnen ons volledig richten op het bieden van een stabiel rendement op de lange termijn voor pensioendeelnemers. Dat is dus alleen een maatschappelijke doelstelling’, zegt Siekman. Winst is dus ook geen motief voor de oprichting van NLV, het belangrijkste motief is de kwaliteit van het beheer. ‘Natuurlijk sluit dit initiatief ook aan bij de consolidatietrend in de pensioensector en we weten allemaal dat die consolidatie ook gedreven wordt door het streven om de kosten per deelnemer omlaag te krijgen. Maar wij hebben niet de opdracht kosten te besparen, wij hebben de opdracht een stevige organisatie te bouwen die zo goed mogelijk de belangen behartigt van pensioendeelnemers, huurders én de maatschappij in zijn geheel.’
Duurzaam beleggen heeft daarom ook een belangrijke plaats in de strategie van NLV. Maar die strategie is nog niet helemaal ‘af’. Siekman: ‘Zoals gezegd: we zitten nu midden in de integratie. Mensen gaan samenwerken, systemen worden geharmoniseerd, processen worden geïntegreerd, er ontstaat een bedrijfscultuur. Dadelijk breekt dan de fase aan waarin we de eigen strategie kunnen finetunen. En de vraag hoe wij impact definiëren zal daar een belangrijk onderdeel van zijn. Natuurlijk hebben onze klanten bij het verstrekken van de mandaten duidelijk gemaakt hoe zij daar tegenaan kijken, maar wij denken dat het van belang is om daar als organisatie zelf ook over na te denken.’
De markt op
Zo zal NLV gaandeweg een bepaald profiel ontwikkelen, een profiel waarmee men uiteindelijk de markt op wil. ‘Dat zal de laatste fase zijn van het ontwikkelen van deze organisatie: als we super in control zijn. Dan zijn alle processen ingeregeld, alle beheersmaatregelen geïmplementeerd en is het systeem volledig operationeel. Op dat moment heeft deze organisatie een capaciteit waarvan we ook anderen kunnen laten profiteren. En dan - maar dat zal op zijn vroegst in 2025 zijn - zullen we dus ook in staat zijn nieuwe klanten te verwelkomen.’