‘Stefaan kwam binnen en riep meteen: dit is veel te complex!’ Na de komst van bestuursvoorzitter Stefaan Decraene ging de bezem door Rabobank. Ook bij Private Banking, waar het marktaandeel moet groeien om het gat met marktleider ABN Amro te verkleinen, zegt afdelingshoofd Sybelle Gielisse. Ook bestaande klanten moeten erop vooruit gaan, bijvoorbeeld met een beleggingsmogelijkheid in private markten.
‘Het begon, als je de film terugdraait, anderhalf jaar geleden toen Stefaan aan boord kwam’, schetst Gielisse, sinds april hoofd Private Banking van Rabobank. ‘En zoals dat een nieuwe CEO betaamt, haal je dan ook een frisse blik binnen. Met zijn jarenlange, specifieke bankervaring weet hij goed wat het is om een bank aan te sturen en wat nodig is.’ Decraene was voorheen bij BNP Paribas verantwoordelijk voor international retail banking.
‘Hij trok het land in. Sprak met medewerkers, klanten, leden, commissarissen en kwam vrij snel tot de conclusie dat wij als Rabobank toch wat complex georganiseerd waren’, zegt Gielisse. ‘Als hij vroeg: wie is verantwoordelijk voor… dan staken minimaal drie mensen hun vinger op. Nou, dat gaf geen helderheid en accountability. Dus dat wilde hij graag anders. Ook omdat we wel wat “van de klant af” waren komen te staan.’
Gielisse is haar functie als Tribelead Vermogensopbouw nog aan het afwikkelen. Ze spreekt van een “rollercoaster”, die ook voor anderen nog niet is uitgereden. Ondanks dat er geen banen verloren zijn gegaan - benadrukt Gielisse - zijn veel Rabobank-medewerkers gewisseld van plek, of zullen dat de komende periode doen. Na de zomer moet de nieuwe privatebankingstructuur staan en de door Decraene aangetroffen complexiteit verdwenen zijn.
De afdelingen Bedrijven en Particulieren worden samengevoegd in de raad van bestuur, onder leiding van Carlo van Kemenade. De bank zal worden aangestuurd vanuit klantsegmenten in plaats van producten én er gaat een streep door de scheiding tussen het hoofdkantoor in Utrecht en het “land”. ‘Eerder had elk van de veertien kringen een eigen privatebankingafdeling, met lokale aansturing en een functionele lijn naar Utrecht’, beschrijft Gielisse. ‘Dat wordt nu versimpeld naar vijf regio’s die via vijf regiodirecteuren zitting hebben in het managementteam Private Banking. Daarmee zet je de klant letterlijk aan tafel. Dat geeft kortere lijnen en heldere accountability.’
Andere leden van het MT zijn straks head of expertise (Matthé van Tour), het Investment Office (Mary Pieterse Bloem), directeur wealth management Patrick Verbeij en een lid segment value propositions.
Instroom Wealth Management door het miljard
Rabobank hanteert drie klantsegmenten: Vermogensadvies voor klanten met een belegbaar vermogen tot 500.000 euro, Private Banking voor klanten met 500.000 tot 10 miljoen euro, en Wealth Management voor vermogens boven de 10 miljoen euro.
De netto instroom binnen het Wealth Management-segment is in 2023 voor het eerst door de één miljard euro gegaan. ‘We zijn succesvol geweest door er te zijn op het moment dat een klant aan de bedrijvenkant een verkoop had gedaan’, concludeert Gielisse. ‘Dat willen we meer voor elkaar krijgen: op tijd erbij zijn, en het goede gesprek voeren.’
Rabobank werd vorig jaar uitgeroepen tot Beste Private Bank door beleggersplatform IEX. ‘We zijn na ABN Amro de grootste in assets under management in private banking’, zegt Gielisse. “We moeten onze zichtbaarheid vergroten. Dit doen we onder andere door ons als coöperatieve bank te onderscheiden en daarbij ook naar maatschappelijke impact te kijken. Onze privatebankingklanten trekken bijvoorbeeld sinds kort gezamenlijk op met hun donaties. Afgelopen jaar hebben ze samen anderhalf miljoen euro gedoneerd aan goede doelen.’
Moet Rabobank opschuiven richting ABN Amro?
‘In grootte zou ik dat wel als ambitie willen neerzetten. Als we dat echt willen, en er misschien wel overheen willen, dan moeten we de samenwerking met Rabobank Bedrijven structureel gaan inrichten. We zijn de grootste mkb-bank van Nederland, met een marktaandeel van 60 procent. Nu is slechts 11 procent daarvan een privatebankingklant. Als we dat beter gaan doen, kan het heel hard gaan.’
De bank gaat dat op verschillende manieren organiseren, vertelt Gielisse. Enerzijds door afdelingen aan elkaar te koppelen: Corporate Clients Nederland aan Wealth Management, Grootzakelijk aan Private Banking, en MKB aan Vermogensadvies. Anderzijds door op het juiste moment bij de klant aan te kloppen met behulp van data-gedreven modellen.
Wat te doen in private markten?
Rabobank was in eerdere interviews steevast afwijzend over een eventuele positie of een product om te beleggen in private markten, ook wel “alternatives” genoemd. Te illiquide, niet geschikt voor Rabobank-klanten, was het antwoord.
‘We zijn nu aan het onderzoeken wat we willen en hoe we dat kunnen vormgeven met ons uitgangspunt dat we ook graag eenvoudig en lean and mean willen zijn’, zegt Gielisse. ‘We gaan het niet zelf bouwen, en stellen nu vragen als: welke vorm is het meest liquide, kun je ook kleinere bedragen doen, gaan we het via een platform aanbieden? In Wealth Management is het gewoon een segment dat je erbij wil hebben.’
Staat er over een jaar een beleggingsproduct voor private markten?
Gielisse: ‘Ja! Zeker.’
Terwijl er daar momenteel best wat alarmbellen afgaan
Gielisse: ‘Zeker, en daarom is het ook goed dat wij best terughoudend zijn geweest, terwijl anderen best op de trommel hebben geroffeld. De omgeving met stijgende rentes was ook niet ideaal. Het is misschien wel Rabobank-eigen dat we het consciëntieus willen doen. Omdat wij daar ook wel een aantal principiële vragen bij hebben gehad.’
Beleggen in private markten zal niet met BlackRock zijn?(BlackRock acteert sinds 2019 voor een deel van het vermogen van Rabobank als institutionele manager, red.)
Gielisse, lachend: ‘Dat gaan we zien hè.’
Zijn de organisatorische veranderingen ook van buiten zichtbaar?
Gielisse: ‘Je gaat in wezen van twee organisaties naar één, door het hoofdkantoor en binnenland meer samen te voegen. De vermogensadviesklanten kunnen dat merken aan een meer proactieve benadering van ons, de wealth-klanten aan kortere lijnen - zodat hun behoeften sneller bij het MT op tafel komen. Een aanbod in alternatives is daar een voorbeeld van.’
‘We krijgen meer ruimte om te groeien. Ik heb er zin in.’