De kwaliteit van de besluitvorming door pensioenfondsbesturen moet omhoog. Grote en snelle, soms schoksgewijze veranderingen en complexe uitdagingen zoals duurzaam beleggen en de Wtp vereisen dat. De vraag is alleen hoe goede besluitvorming er uitziet als je nooit het resultaat zult weten van het besluit dat je nam.
Twee alom erkende pensioenexperts, samen beschikkend over meer dan vijftig jaar ervaring in de pensioensector, publiceerden enkele weken geleden het boek Decision Making for Pension Boards. Martijn Vos, chief operating officer van Ortec Finance (rechter foto), en Alfred Slager, hoogleraar Pensioenfondsbeheer aan Tilburg University en pensioenfondsbestuurder, bouwen daarin het betoog op dat pensioenfondsen zich meer moeten focussen op de kwaliteit van het besluitvormingsproces en zich niet blind moeten staren op het resultaat van de genomen besluiten. Om te beginnen omdat dit resultaat in veel gevallen niet kenbaar is: van veel beleggingsbeslissingen is pas over tientallen jaren te zeggen of ze tot een goed resultaat leidden.
Het feit dat u hier een boek over schrijft, kan de suggestie wekken dat de kwaliteit van het besluitvormingsproces nu te wensen overlaat.
Slager: ‘Het is goed gesteld met die kwaliteit, zonder meer, en we nemen beide waar dat besturen heel hard werken om goede besluiten te nemen. Tegelijkertijd nemen we ook waar dat er veel ruimte is voor verbetering. En dat is niet zo gek, want beslissen wordt wel steeds ingewikkelder. Veel besluiten zijn trade-offs, afwegingen tussen de verschillende wensen en belangen. Vroeger waren die afwegingen relatief eenvoudig: het ging tussen risico, rendement en de ambitie om te indexeren. Nu worden de trade-offs steeds complexer: kosten bijvoorbeeld zijn erbij gekomen, de belangen van andere stakeholders, duurzaamheid, governancefactoren, noem maar op. Hoe weeg je al die factoren goed tegen elkaar af, met een horizon van tientallen jaren? Dat vereist een besluitvormingsproces dat is meegegroeid met die complexiteit. En niet elk pensioenfonds beschikt over zo’n proces.’
Wat is de kern van een besluitvormingsproces dat wel is opgewassen tegen deze complexiteit?
Vos: ‘Wat betreft de vorm: structuur. In het boek beschrijven wij zes stappen, van het identificeren van het te nemen besluit tot en met het evalueren ervan. Die zes stappen hebben wij gedestilleerd uit onze jarenlange praktijkervaring, Alfred als wetenschapper en bestuurder, ik als consultant. Door telkens, bij elk besluit, die zes stappen te doorlopen verhoog je de betrouwbaarheid en de voorspelbaarheid van het proces, en dus de kwaliteit.’
En als het gaat om de inhoud?
Vos: ‘Wij denken dat de kwaliteit van de voorbereiding een groot deel van de kwaliteit van het besluit bepaalt. Tegelijkertijd is die fase vaak een ondergeschoven kindje. Men heeft bijvoorbeeld niet goed vastgesteld of het besluit wel een bestuurszaak is. Of men bakent de vraag niet goed af en verzamelt te veel informatie. Of men heeft niet nagedacht over de wijze waarop het besluit wordt genomen. Is het bijvoorbeeld een principebesluit of wordt er meteen besloten over de implementatie? Of: gaat men bij het besluiten af op mening van experts of wordt er gestemd, zodat de meerderheid beslist? Als niet vaststaat hóe het besluit wordt genomen, kan de uiteindelijke beslissing heel lang op zich laten wachten.’
Waarom is die voorbereiding dan zo belangrijk?
Slager: ‘De kwaliteit van de tweede helft van het besluitvormingsproces, waarin het besluit valt, de actie wordt ondernomen en de beslissing uiteindelijk wordt geëvalueerd, hangt eigenlijk helemaal af van de mate waarin van tevoren is voorzien wat de mogelijke uitdagingen zijn bij die drie stappen. Je hebt bedacht aan welke voorwaarden moet zijn voldaan voordat je kunt besluiten, je hebt bedacht hoe het te implementeren is en je hebt vastgelegd hoe je evalueert of het een goed besluit was. Deugt de voorbereiding niet, dan zit je bij die drie laatste stappen met je handen in het haar.’
Maar uiteraard kan er nog veel meer misgaan.
Vos: ‘Zeker. Daarom hebben wij onze ideeën en ervaringen wat betreft het verbeteren van dit proces ook opgeschreven. Die betreffen met name het gedrag van pensioenfondsbestuurders, bijvoorbeeld hoe ze zich beter bewust kunnen zijn van mogelijke vooringenomenheid bij het nemen van besluiten. Maar ook hoe ze de ethische aspecten van beslissingen beter kunnen benoemen. Niet iedereen kijkt door dezelfde lens naar de wereld en dat hoeft ook niet, maar het is wel goed als we van elkaar weten welke lens we hanteren.’
Op welke andere punten is nog verbetering mogelijk?
Slager: ‘De manier waarop pensioenfondsbestuurders omgaan met modellen is soms ook voor verbetering vatbaar. Het gevaar is het gebruik van te complexe modellen. Men kan dan niet meer zelf de verbanden in die modellen doorzien en zit opgescheept met een black box. Dan kun je eigenlijk de uitkomsten uit zo’n model niet meer als argument gebruiken, vinden wij; je weet immers niet waarop de uitkomst is gebaseerd. Maar toch zien we dit geregeld gebeuren.’
Vos: ‘Verder kunnen bestuurders volgens ons beter worden in het beslissen in tijden van crisis. Iedereen begrijpt dat crises zich zullen blijven voordoen, dus dan kun je jezelf daar maar beter op voorbereiden. Dus stellen wij voor dat pensioenfondsbestuurders op een moment waarop het relatief rustig is, eens goed met elkaar overleggen en afspreken hoe ze eigenlijk in tijden van crisis met elkaar willen omgaan. Ook al zal men van tevoren niet weten waar en hoe de volgende crisis zich zal manifesteren, op het moment dat ie uitbreekt, zal men dan wel beter beslagen ten ijs komen.’
Gerelateerde artikelen