Just-in-time is precies op tijd leveren wat de klant of het volgende deel van de keten nodig heeft. Deze logistieke methode van voorraad- beheersing is ontstaan in Japan, nadat het land probeerde te herstellen van de Tweede Wereldoorlog. Japan is dicht bevolkt en moet vrijwel alle grondstoffen importeren. Goederen worden zo laat mogelijk geleverd, maar toch nog net op tijd.
Tussentijdse opslag wordt geminimaliseerd, evenals de bijbehorende kosten. Het grote nadeel van just-in-time produceren is de storingsgevoeligheid. Een kleine storing in de keten kan grote gevolgen hebben. Met behulp van real-time interactie tussen databases kan dat worden voorkomen, mits er 100 procent betrouwbaarheid is wat betreft kwaliteit en levertijd van de producten. Principes die prima in de Japanse cultuur passen. Het gevolg is dat fabrikanten die werken volgens dit principe goedkoper kunnen produceren dan de concurrentie.
Prijs is belangrijker dan risico
Gedwongen door deze prijs concurrentie is just-in-time, met de hulp van McKinsey, de wereld overgegaan. Tussen 1981 en 2000 daalden de voorraden bij Amerikaanse bedrijven met gemiddeld 2 procent per jaar. Moderne communicatie, betrouwbaar containervervoer en steeds betere databasesoftware zorgden ervoor dat de wereldomvattende ketens steeds langer werden. Daardoor nam de kwetsbaarheid toe, maar in de race naar de laagste kosten blijft vaak alleen de goedkoopste keten over. Prijs is belangrijker dan risico, totdat het fout gaat.
Corona heeft de hele just-in-time keten overhoopgehaald. Het meest prominent kwam dit naar voren bij de industrie waar nota bene het principe is uitgevonden: in de auto-industrie. Veel autoproducenten zitten op dit moment zonder de vereiste semiconductors. Op het totaal van de auto zijn dit relatief kleine, maar essentiële onderdelen. Eigenlijk was het falen van het just-in-time al eerder zichtbaar, namelijk door het nijpende tekort aan mondkapjes bij aanvang van de coronacrisis.
Kwetsbare ketens
Inmiddels is er een tekort aan zo’n beetje alles. Grondstoffen, halffabricaten en tal van onderdelen waarvan levertijden sterk beginnen op te lopen. De coronacrisis is uniek in dat opzicht dat bij aanvang iedereen ervan uitging dat de vraag fors zou inzakken, maar juist voor goederen steeg die sterk. Het mooiste voorbeeld is de houtindustrie. Een crisis drukt normaal gesproken de huizenmarkt, dus minder grote voorraden hout. Vrijwel meteen ging iedereen massaal klussen of bijbouwen. Houtprijzen zijn daardoor zo sterk gestegen dat dit een rem zet op de aanbouw van nieuwe woningen, een markt die toch al krap was.
Dankzij just-in-time bleef er ook minder kapitaal vastzitten in de onderneming. Dat is uitgekeerd in de vorm van dividend of door eigen aandelen in te kopen. Daarnaast zorgde just-in-time ook voor hogere winsten. De gemiddelde supermarkt heeft de producten op het schap al meerdere malen verkocht, voordat de toeleverancier wordt betaald. Niet alleen corona, maar ook het het klimaat krijgt steeds meer invloed op deze kwetsbare ketens.
Van just-in-time naar just-in-case
De recente winterstorm in Texas zorgde ervoor dat in de petrochemische ketens tekorten ontstonden. Die stoffen blijken gebruikt te worden in verrassend veel verschillende producten. Het thuiszitten heeft er ook voor gezorgd dat er veel nieuwe huisdieren zijn aangeschaft, waardoor dierenvoeding opeens schaars is geworden. Alsof de duvel er mee speelt, blokkeerde één van de grootste containerschepen ter wereld ook nog even het Suez-kanaal. De omvang van dat schip had alles te maken met de kostenoptimalisatie van de just-in-time keten. Groot is immers goedkoop.
Er wordt wel gesteld dat bedrijven nu massaal overstappen van just-in-time naar just-in-case. Dat betekent het aanleggen van grotere voorraden en het werken met meerdere toeleveranciers. Dit zijn zaken die de prijs van het product sterk kunnen verhogen. McKinsey adviseert bedrijven nu om voorzichtig te zijn met te lange ketens. Toyota heeft al wat langer ervaring met het just-in-time principe en vooral de Tohoku-aardbeving heeft ervoor gezorgd dat Toyota haar toeleveranciers liever dichtbij heeft zitten.
Tegelijkertijd zijn er legio voorbeelden zoals de aardbeving in Taiwan of overstromingen in Thailand, waar multinationals zich weinig van aantrekken. Zij weten dat uiteindelijk de prijs bepalend is. Zodra de crisis achter de rug is, zullen consumenten niet extra willen betalen voor extra voorraden. Zulke bedrijven zouden failliet gaan als ze dat probeerden. Dat betekent ook dat het met de deglobalisering wel mee zal vallen. De vraag naar zakelijke vliegreizen trekt nu sterk aan, ook na 18 maanden na Sars zaten de vliegtuigen naar Hongkong weer tjokvol.
Regionalisering van ketens
Bedrijven die alles lokaal willen doen, zullen ontdekken dat ze de concurrentie niet meer aankunnen. De hogere prijs disciplineert het management. Alleen door optimaal gebruik te maken van technologie zoals automatisering en robots is het mogelijk om lokaal te produceren en toch tegen een concurrerende prijs de producten aan te bieden.
Nieuw in deze discussie is de CO2-uitstoot en de tweestrijd tussen China en de Verenigde Staten, twee landen die zo’n beetje in elke wereldomvattende keten zitten. Dat zal ervoor zorgen dat ketens meer geregionaliseerd worden waarbij het belang van Azië, waar veel consumenten wonen, toeneemt. Regionalisering biedt voor beleggers ook verdere mogelijkheden tot diversificatie. Nu kiezen veel beleggers ervoor om de blootstelling naar Azië in te vullen met westerse multinationals, dat zal in de toekomst minder eenvoudig worden.
Han Dieperink is zelfstandig belegger, consultant en kennisexpert van Fondsnieuws. Hij was eerder in zijn loopbaan chief investment officer van Rabobank en Schretlen & Co. Hij geeft zijn analyse en commentaar op economie en markten. Zijn bijdragen verschijnen op dinsdag en donderdag.