Der Trend, dass sich einige große Banken in Europa von der Open Architecture abwenden und die Vermögensverwaltung internalisieren, ist kurzfristig gut für deren Margen, schafft aber langfristig ein Problem. Das sagt Maxime Carmignac, CEO von Carmignac UK. „Die Vermögensverwaltung ist ein anderes Geschäft, mit einer anderen Kultur und Dynamik. Wir sehen bereits, dass dies beginnt, einigen Banken Schwierigkeiten zu bereiten.“
Maxime Carmignac war zehn Jahre alt, als ihr Vater Edouard Carmignac eine Vermögensverwaltungsgesellschaft gründete. Das erzählt sie in einem Interview mit Investment Officer über das Familienunternehmen, das wir in ihrem Büro am Hauptsitz von Carmignac an der berühmten achteckigen Place Vendôme in Paris führen.
Schon als kleines Mädchen liebte Maxime Zahlen. Wenn der Vater abends nach Hause kam, stellte sie ihm viele Fragen über seine Arbeit. Die Liebe zu den Finanzmärkten war geboren und mit 26 Jahren trat sie in das Familienunternehmen ein.
Arbeiten Sie täglich mit Ihrem Vater zusammen?
„Nein, aber wir stehen uns sehr nahe. Carmignac hat ein vierköpfiges General Management Committee: Das sind mein Vater, der Frankreich-Geschäftsführer Christophe Peronin, die kaufmännische Leiterin Rose Ouahba und ich. Wir treffen uns mindestens einmal im Monat in Paris.
Mein Vater und ich sprechen ohnehin jeden Freitag ein paar Stunden miteinander, an manchen Tagen sogar fünfmal am Tag, wenn wir eine wichtige Entscheidung treffen oder einen Kunden besuchen müssen. Ich lerne jeden Tag von ihm. Es ist ein Privileg, Zugang zu einem so erfolgreichen Menschen zu haben.“
Merken Sie in der Praxis, dass Sie in einem Familienunternehmen arbeiten?
„Auf jeden Fall. Alle paar Jahre machen wir gemeinsam ein Wochenende lang einen Betriebsausflug, dieses Jahr fuhren wir nach Italien. Wir waren wandern und segeln. Am Samstagabend fand eine große Party statt. Irgendwann sah ich, wie einige Leute die Tanzfläche verließen, und dachte: ‚Warum gehen sie schon?‘ Es stellte sich heraus, dass es vier Uhr morgens war. Wir hatten so viel Spaß.
Ich fühle mich hier jeden Tag wie in einer großen Familie. Es gibt viele gute Beziehungen.“
Carmignac ist teilweise in Familienbesitz und teilweise in Mitarbeiterbesitz. Warum wurde diese Struktur gewählt?
„Mein Vater war immer von einem Prinzip überzeugt, dem ich voll und ganz zustimme: das gemeinsame Interesse. Wenn das Unternehmen im Besitz der Familie und der Mitarbeiter ist, will jeder, dass Carmignac floriert. Es gibt keinen Wettbewerb zwischen den Beschäftigten oder Teams. Jeden Tag um neun Uhr teilen wir die Nettoinventarwerte aller Fonds mit, um die Ergebnisse des Vortages zu beleuchten. Um neun Uhr unterbricht die ganze Firma für eine Weile die Arbeit. Die Empfangsdame, die Beschäftigten der Produktabteilung, der IT-Abteilung, des Backoffice und der Fondsverwaltung: Alle möchten die Performance der Fonds sehen. Denn wir sitzen alle im selben Boot.“
Wie sieht die Verteilung aus?
„Ungefähr 80:20: 80 Prozent die Familie, 20 Prozent die Beschäftigten. Das variiert im Laufe der Zeit, insbesondere wenn man Portfoliomanager mit höheren Anteilen hat. Der Aktienkurs ist deutlich gestiegen.
Gegenwärtig hält etwa die Hälfte der Beschäftigten von Carmignac Aktien oder Aktienoptionen, die jährlich auf der Grundlage der Leistung vergeben werden.“
Warum gibt es in Europa relativ wenige Familienunternehmen in der Vermögensverwaltung, während dies in den USA häufiger anzutreffen ist?
„In Europa gibt es eine starke Polarisierung zwischen sehr großen und sehr kleinen Unternehmen, was viele mittelständische Unternehmen verdrängt hat. Gerade viele Familienunternehmen befanden sich in diesem mittleren Segment. Manchmal gibt es auch keine zweite Generation oder die Kinder wollen das Unternehmen nicht übernehmen. Dabei hätten wir gerne mehr unabhängige Wettbewerber. Gemeinsam wären wir stärker gegenüber den Giganten, aber auch gegenüber Lobbyisten und Gesetzgebern.“
Wie sehen Sie die sich verändernde Landschaft in der Vermögensverwaltung in Europa, mit all den Konsolidierungen?
„Für uns ist das eine Chance. Je größer ein Blackrock wird, desto mehr braucht die Welt ein Carmignac. Anleger wollen ein Beta-Engagement über ETFs. Aber sie wissen auch, dass man einen Mehrwert schaffen kann, wenn man den richtigen Portfoliomanager wählt. ETFs konkurrieren nicht mit festverzinslichen Wertpapieren, ebenso wenig wie mit flexiblen Allokationen oder alternativen Investments. Aber für Aktien ist ein ETF der Elefant im Raum.
Durch das Wachstum von ETFs müssen wir entweder Produkte schaffen, die nicht mit ETFs konkurrieren, z. B. alternative Investments, oder – im Fall von Aktien – extrem gut sein und das allerbeste Team haben. Andernfalls schließt man seinen Fonds besser, wenn man nicht von ETFs aufgefressen werden will. Wenn man sich die Performance des letzten Jahres ansieht, zum Beispiel die unseres Technologiefonds oder unseres globalen Aktienfonds, dann sieht man, dass sie hervorragend war.“
Ist es schwierig, gute Leute zu finden, wo jetzt einige Akteure durch die Konsolidierung wachsen und vielleicht mehr bieten können?
„Nein, eigentlich nicht. Offen gesagt – und es tut mir leid, das sagen zu müssen – funktioniert die Konsolidierung in unserer Branche normalerweise nicht so gut. Dass Blackrock ishares übernommen hat, war ein fantastischer Schachzug, ebenso wie die Übernahme von Global Infrastructure Partners. Dies passt gut zur breiteren Strategie von Blackrock.
Aber Fusionen zwischen Gleichgestellten funktionieren in der Regel schlecht. Am Anfang heißt es: ‚Wir werden die Kosten senken. Und das passiert auch. Aber man verliert auch Kunden, weil einige Fonds bereits bei beiden Akteuren vorhanden sind und möglicherweise in zwei ähnliche Fonds investiert wird. Andere Kunden wissen, dass eine solche Fusion eine Menge Unruhe mit sich bringt und Talente abwandern werden.
Der Wettlauf um die Konsolidierung sorgt dafür, dass talentierte Leute, die von Fusionen und Übernahmen enttäuscht sind oder wissen, dass ihr Unternehmen zum Verkauf steht, bereit sind, zu einem Akteur wie Carmignac zu kommen.“
Ist Carmignac daran interessiert, einen anderen Vermögensverwalter zu übernehmen?
„Nein. Wir haben noch viel Potenzial für organisches Wachstum. Außerdem haben wir eine sehr starke Kultur. Das ist bei einer Übernahme nicht einfach zu integrieren.
Wo wir allerdings auf externes Wachstum gesetzt haben, war bei Private Equity. Wir wussten, was wir unseren Kunden anbieten wollten, aber wir verfügten nicht über die Performance Engine. Zum ersten Mal seit 35 Jahren haben wir beschlossen, eine strategische Investitionspartnerschaft mit einer externen Partei einzugehen: Clipway, gegründet von ehemaligen Mitarbeitern von Ardian (früher AXA Private Equity, Anm. d. Red.). Wir wurden zu Ankerinvestoren in ihrem ersten Fonds.“
Auch unter den Vermögensverwaltern wie den Privatbanken findet eine starke Konsolidierung statt.
„Es ist zyklisch. Wir befinden uns jetzt in einer schwierigen Phase: Die Zinssätze sind nicht mehr so hoch, die Banken verdienen weniger an den Zinserträgen. Einige große Privatbanken – nicht alle – sagen: ‚Wir wollen mehr Marge.‘ Um die Marge zu steigern, internalisieren sie die Vermögensverwaltung. So entsteht eine geschlossene Architektur, die die Türen zu einer Open Architecture verschließt.
Kurzfristig ist dies gut für die Marge, aber langfristig ist es schlecht für die Kunden, da sie nur noch Zugang zu internen Fonds haben. Wir sehen das vor allem in Italien und Spanien. Das ist im Moment eine große Herausforderung für Fondshäuser.“
In den Niederlanden richtet die Rabobank gerade ihren eigenen Vermögensverwalter ein.
„Ich bin neugierig darauf, aber offen gesagt unterschätzen viele Akteure, wie schwierig das ist. Auf dem Papier erscheint das logisch, aber die Vermögensverwaltung ist ein anderes Geschäft. Es hat eine andere Kultur und eine andere Dynamik. Wir sehen bereits, dass dies beginnt, einigen Banken Schwierigkeiten zu bereiten. Die Kunden sind mit dem Angebot unzufrieden und die Banken, die sich voll und ganz auf eine Internalisierung eingestellt haben, erkennen nun die Grenzen und beginnen, ihre Architektur wieder zu öffnen. Die Internalisierung scheint eine einfache Lösung zu sein, aber sie ist keine nachhaltige Lösung.“
Privatbanken blicken auch zunehmend über die Grenzen: nach Belgien, nach Deutschland. Spanien wird oft als interessanter Markt genannt. Wie sehen Sie das?
„Spanien ist extrem konsolidiert. Vor zehn Jahren haben wir noch mit etwa 80 Akteuren gesprochen. Jetzt sind es nur noch 20. Die 10 größten Banken des Landes besitzen mehr als 85 Prozent des Marktanteils, die fünf größten mehr als 70 Prozent. Das Land hat sich von einem der am stärksten fragmentierten Märkte in Europa, mit mehr als 55 Banken im Jahr 2005, zu einem der am stärksten konzentrierten entwickelt.“
Warum sind Italien und Spanien so attraktiv?
„Die Leute denken oft, dass Frankreich in Bezug auf die Kunden unser größtes Land ist, aber es ist Italien. Das liegt daran, dass wir im Bereich der festverzinslichen Wertpapiere stark sind, und in Italien mag man festverzinsliche Wertpapiere. Anleihen sind dort eine große Erfolgsgeschichte für uns. Außerdem darf man nicht vergessen, dass Italien nach Japan die zweithöchste Sparquote der Welt hat. Es ist ein sehr wohlhabendes Land. Ein riesiger Vermögensverwaltungsmarkt in Europa, nicht nur für Carmignac, sondern für viele Akteure. Spanien ist ebenfalls ein starker Markt und wie Italien ein starker Markt für festverzinsliche Wertpapiere, was Carmignac sehr entgegenkommt.“
Maxime Carmignac
Maxime Carmignac begann ihre Karriere bei Morgan Stanley und war später bei Lazard als M&A-Analystin tätig. Danach wechselte sie zu McKinsey, wo sie lernte, analytisch zu denken, große Datenmengen zu verarbeiten und das große Ganze zu sehen. Im Alter von 26 Jahren bekam sie ihre erste Stelle bei Carmignac, als Buy-Side Analystin. Danach nahm sie sich zwei Jahre Zeit, um ihre Ausbildung in New York fortzusetzen, bevor sie in eine Managementposition zurückkehrte, wo sie für Unternehmensstrategie und Produktentwicklung verantwortlich war. Später wurde sie CEO der britischen Tochtergesellschaft von Carmignac. „Ich fand Investment sehr stressig. Außerdem sah ich meine Zukunft nicht so sehr in der Verwaltung von Geld, sondern vielmehr in der Leitung des Unternehmens. Ich kann mehr Wert schaffen, wenn ich die richtigen Portfoliomanager auswähle, Teams organisiere und feststelle, welche Produkte unsere Kunden in Zukunft benötigen.“