Le nouveau CEO d’un acteur relativement discret mais ambitieux du secteur de la banque privée européenne prend ses fonctions cette semaine. Il a le profil d’un homme capable de résoudre les problèmes. La question est de savoir lequel Thomas Heinzl souhaite aborder en premier.
Lorsqu’il franchira les portes du siège de Quintet Private Bank à Luxembourg aujourd’hui, M. Heinzl deviendra le quatrième CEO en six ans. Son prédécesseur, Chris Allen, a rétabli la rentabilité, réduit les coûts en supprimant 165 emplois dans six pays et renforcé la situation financière de la banque. Ce redressement est en grande partie achevé. La suite est moins clairement définie et plus difficile à réaliser.
« Nous visons des améliorations tangibles de l’efficacité opérationnelle et des progrès significatifs dans la couverture de nos coûts en capital. »
Thomas Heinzl, Quintet
M. Heinzl (55 ans) travaillait jusqu’ici chez Vontobel, à Zurich, où il était responsable des finances et des risques. Auparavant, il était directeur des opérations chez UBS Asset Management et chez UBS en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique, après avoir passé dix ans chez McKinsey comme conseiller auprès d’institutions financières internationales. Il est titulaire d’un doctorat de l’Université de Saint-Gall et a étudié l’informatique à l’ETH de Zurich.
Son profil diffère de celui du banquier privé classique. M. Heinzl n’a pas bâti sa carrière sur les relations clients, mais plutôt sur la stratégie, les opérations et l’organisation. De ce fait, le conseil d’administration de Quintet semble privilégier un gestionnaire plutôt qu’un négociateur.
Façonné par les restructurations
Quintet, la holding qui regroupe des marques de banque privée telles qu’InsingerGilissen aux Pays-Bas, Puilaetco en Belgique et Merck Finck en Allemagne, est en pleine mutation depuis plusieurs années.
Fondée en 1949 sous le nom de Kredietbank Luxembourg, la banque a été rachetée en 2011 par Precision Capital, le véhicule d’investissement de la famille qatarie Al-Thani, pour environ un milliard d’euros. Les années qui suivirent furent marquées par des changements de direction, des injections de capitaux et une stratégie fluctuante.
Le changement de nom en Quintet en 2020 s’accompagna d’un plan ambitieux, conçu par d’anciens cadres d’UBS, visant à intégrer les opérations européennes sur une plateforme unique. Ce plan fut finalement abandonné, laissant les marques locales distinctes.
La stabilité ne revint que progressivement sous la direction de Chris Allen, entré en fonction en 2022. Son engagement en faveur de la maîtrise des coûts a mis fin à une longue période de pertes. En 2025, Quintet a enregistré des bénéfices pour la deuxième année consécutive : 66,3 millions d’euros, pour des actifs sous gestion de 105,1 milliards.
Stabilité sans croissance
Les chiffres récents témoignent d’une consolidation plutôt que d’une expansion. Le total des recettes a reculé à 552,7 millions d’euros en 2025 en raison de la baisse des taux d’intérêt. Les coûts ont diminué plus fortement, maintenant les bénéfices à un niveau stable. Les actifs sous gestion n’ont que légèrement augmenté. Le constat est avant tout celui d’une discipline budgétaire rigoureuse, et non d’une croissance.
Le ratio coûts/revenus s’est amélioré à 84,4 %, mais reste nettement supérieur à la moyenne de 65 à 75 % observée chez les concurrents du secteur. Ce ratio élevé limite les possibilités d’investissement et réduit la marge de manœuvre stratégique.
M. Heinzl le reconnaît implicitement. Selon lui, le succès ne se mesure pas uniquement à la croissance du nombre de clients et des actifs, mais aussi à des « améliorations tangibles de l’efficacité opérationnelle » et à des « progrès significatifs dans la couverture de notre coût du capital », comme il l’indique dans une réponse écrite aux questions d’Investment Officer.
Il souligne ainsi que la prochaine étape sera également axée sur la rigueur financière.
Par ailleurs, M. Heinzl insiste sur la collaboration interne. Selon lui, l’organisation doit œuvrer avec « une vision claire et partagée, soutenue par toute l’équipe ». Dans une banque ayant connu de multiples changements de direction, cela n’est pas toujours chose aisée.
Position de l’actionnaire
Precision Capital a injecté d’importants capitaux supplémentaires au cours des quinze années de sa participation. Pendant longtemps, cet investissement a été peu rentable.
La rentabilité récente change la donne. Quintet bénéficie désormais d’un modèle économique plus stable et d’une base de capital plus solide. Son ratio CET1 a atteint 22,5 % en 2025, contre 18,4 % trois ans auparavant, en raison de l’absence de versement de dividendes ces dernières années. Ce ratio reste néanmoins inférieur à celui de nombreux concurrents en banque privée.
Parallèlement, Quintet demeure un investissement relativement peu rentable et illiquide au sein d’un portefeuille plus large. L’actionnaire, réputé pour sa patience, a réorienté ses capitaux vers des secteurs à plus forte croissance ces dernières années.
Cette situation élargit les options stratégiques. Une vente n’est pas à l’ordre du jour immédiat, mais les conditions d’une transaction sont plus favorables qu’auparavant. La consolidation du secteur bancaire européen s’est accélérée et des acteurs tels que BNP Paribas et Julius Baer ont manifesté leur intérêt pour les activités de banque privée transfrontalières.
Deux questions à Thomas Heinzl :
IO : Quintet a connu trois CEO en six ans et un projet de fusion a été annulé. À quoi ressemblera le succès pour vous personnellement après la première année ? Et comment saurez-vous que vous l’avez atteint ?
TH : « Notre succès est lié à celui de nos clients. La croissance du nombre de clients et de l’actif sous gestion sera un indicateur important, mais le succès va au-delà des chiffres. Nous devons progresser continuellement en tant qu’organisation, avec une vision claire et partagée, soutenue par toute l’équipe. Nous visons des améliorations tangibles de notre efficacité opérationnelle et des progrès significatifs dans la couverture de notre coût du capital. Cela exige avant tout un engagement, notamment de la part de la direction, et s’appuie sur la force des personnes qui constituent déjà le socle de notre organisation. Ma priorité absolue est donc l’écoute : comprendre les besoins de nos clients et de nos équipes. Cet axe prioritaire définira ma première année, qui impliquera des déplacements réguliers pour rencontrer personnellement clients et collègues. »
IO : Votre carrière est axée sur la transformation opérationnelle, et non sur les relations clients. La banque privée est avant tout un métier de relations humaines. Comment envisagez-vous la convergence de ces deux aspects dans le rôle que vous occupez actuellement ?
TH : « J’ai une expérience directe du conseil auprès d’investisseurs de toutes tailles. De ces échanges, et de mon expérience dans la gestion d’actifs, je sais que des relations solides sont essentielles, mais ne suffisent plus à elles seules. Dans un monde de plus en plus complexe et difficile à appréhender, les clients recherchent la certitude et la confiance. Pour répondre à ces attentes, nous devons exceller dans trois domaines : comprendre en profondeur nos clients et anticiper leurs besoins ; apporter une valeur ajoutée tangible grâce à des produits, des services et un accompagnement d’excellence ; et instaurer une relation de confiance en restant proches d’eux sur le long terme, de génération en génération. Tout cela n’est possible qu’avec une équipe très performante, comme celle de Quintet, que je souhaite renforcer encore pour stimuler l’innovation et garantir une mise en œuvre rigoureuse. »
(This article was updated in the 7th paragraph to make clear that Quintet considers the legal merger of its former EU subsidiaries into branches as “rather successfully completed in 2020” and not as “shelved”. The first question has been amended accordingly.)